این سایت تابع قوانین جمهوری اسلامی ایران است

منابع انسانی، آموزش، جذب و استخدام


آموزش و توانمندسازی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

آموزش کارکنان


آموزش یا در معنای فراگیرتر آن، توانمندسازی کارکنان هم برای فرد، هم برای سازمان است. فردی که با هزینه و زحمت فراوان به استخدام سازمان در­می­آید، باید بتواند باری از دوش سازمان بردارد و در عین حال مسیر رشدی را طی کنند که بتواند منجر به کمک به توسعه فردی و سازمانی گردد. 

 

آموزش جریانی است که طی آن کارکنان دانش، مهارت و نگرش های مناسب برای ایفای نقش خاصی را می آموزند. در جریان آموزش معلومات در ذهن فرد جایگزین شده و با آگاهی های قبلی فرد تلفیق می شود و در نتیجه در رفتار فرد تغییراتی مثبت اتفاق می افتد.

از سوی دیگر، آموزش وماً منجر به توسعه کارکنان نمیشود. آموزش معمولاً به شرکت در کلاس و کارگاه محدود میشود. در حالیکه توسعه زمانی رخ میدهد که فرد آموزش گیرنده بتواند آموخته های خود را در راستای اهداف سازمان به کار بندد.

کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده یا مشاغل پیچیده محتاج آموزش و یادگیری و کسب دانش و مهارت های جدید هستند و باید همواره برای بهتر انجام دادن کار خود از هر نوع که باشد، روش ها و اطلاعات جدیدی کسب نمایند.

 

 فرآیند آموزش کارکنان

 

 

 

چرخه آموزش

نیازسنجی آموزشی

فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات در مورد نیازهای آموزشی کارکنان جمع آوری و تحلیل می­شود. به منظور کارایی و اثربخشی، همه برنامه­ های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از این که آموزش واقعی اتفاق بیفتد. جهت نیازسنجی آموزشی روش­های مختلفی نظیر تکنیک دلفی، تکنیک فیش باول، تکنیک تجزیه و تحلیل شغل، رویکرد مبتنی بر شایستگی و تکنیک رویداد مهم وجود دارد که بر حسب شرایط سازمان می­تواند مورد استفاده قرار گیرد.

نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سؤال خیلی اساسی شناسایی کند: چه کسی به آموزش نیاز دارد؟ چه آموزشی مورد نیاز است؟

 

برنامه ریزی آموزشی

برنامه ­ریزی آموزشی طراحی نحوه حل مساله و یا مشکل به وسیله کارآموزان می­باشد. مراحل برنامه ریزی آموزشی عبارتند از:

انتخاب شخص درون یا برون‌سازمانی برای طراحی و توسعه آموزش،

انتخاب و طراحی محتوای برنامه،

انتخاب تکنیک‌هایی که برای سهولت یادگیری استفاده می‌شود (سخنرانی، ایفای نقش، شبیه‌سازی و غیره)

انتخاب موضوعاتی که برای اجرای آموزش به کار می‌رود (کتاب، ویدئو و غیره)

شناسایی و آموزش مربیان (در صورتی که درون سازمانی باشند.)

 

اجرا

فرایند به بوته عمل گذاشتن یک طرح با برنامه معین پس از نیاز سنجی و تدوین برنامه های آموزشی ،گام بعدی اجرای برنامه­ های آموزش ضمن خدمت است . اجرا می بایست با هدف، فراهم آوردن زمینه های لازم برای توفیق بیشتربرنامه ها درتحقق هدف های آموزشی بویژه افزایش میزان استقبال کارکنان سازمان از دوره ها صورت پذیرد.

 

سنجش اثربخشی

فرآیند تفسیر نتایج از طریق سنجش اطلاعات برای قضاوت در مورد اهداف کلی آموزش را سنجش اثربخشی می نامند

به صورت دقیق تر ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی:

تعیین میزان تحقق اهداف آموزشی،

تعیین نتایج قابل مشاهده از کارآموزان در اثر آموزشهای اجراشده،

تعیین میزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازمانی،

تعیین میزان درست انجام دادن کار که موردنظر آموزش بوده است،

تعیین میزان تواناییهای ایجادشده در اثر آموزشها برای دستیابی به هدف­ها.

 

برای اندازه گیری اثربخشی آموزش دو رویکرد وجود دارد:

رویکرد سیستماتیک

در این رویکرد تمام الگوهابر اساس یک سیستم مراحل درونداد، فرایند و برونداد را در برمی گیرند و در انتها با جمع بندی این مراحل نسبت به تصمیم گیری در مورد برنامه آموزشی اقدام می کنند. مثل الگوی ارزشیابی سی.ای. پی .او، الگوی بررسی آموزش، مداخله واثربخشی، الگوی ارزشیابی موقعیت، مداخله،تاثیر و ارزش؛ الگوی ارزشیابی دورنداد- فرایند – پیامد.

رویکرد هدف مدار( نتیجه مدار)

بر عکس رویکرد پیشین، صرفا نتیجه و پیامد حاصل شده از برنامه آموزشی مورد بررسی قرار می گیرد و با توجه به آن تصمیمات در مورد برنامه آموزشی اخذ می شود. دربین الگوهای موجود با توجه به این رویکرد می توان به الگوی ارزشیابی تایلر، الگوی ارزشیابی فیلیپس و الگوی ارزشیابی کرک پاتریک اشاره کرد.

 

 امروزه دیگرکارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نیستند و به عنوان سرمایه‌های سازمان به گردانندگان اصلی کار و شرکای سازمان تبدیل شده‌اند. برای دستیابی به این ویژگی‌ها سازمان باید مهمترین منبع و عامل رقابتی خود یعنی نیروی انسانی را توانمند سازد. آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان ها و یک فرآیند مداوم و همیشگی است و امری موقتی و تمام شدنی نمی باشد.توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند.


مشخصات

عنوان دومین مطلب آزمایشی من

این متن دومین مطلب آزمایشی من است که به زودی آن را حذف خواهم کرد.

زکات علم، نشر آن است. هر

وبلاگ می تواند پایگاهی برای نشر علم و دانش باشد. بهره برداری علمی از وبلاگ ها نقش بسزایی در تولید محتوای مفید فارسی در اینترنت خواهد داشت. انتشار جزوات و متون درسی، یافته های تحقیقی و مقالات علمی از جمله کاربردهای علمی قابل تصور برای ,بلاگ ها است.

همچنین

وبلاگ نویسی یکی از موثرترین شیوه های نوین اطلاع رسانی است و در جهان کم نیستند وبلاگ هایی که با رسانه های رسمی خبری رقابت می کنند. در بعد کسب و کار نیز، روز به روز بر تعداد شرکت هایی که اطلاع رسانی محصولات، خدمات و رویدادهای خود را از طریق

بلاگ انجام می دهند افزوده می شود.


مشخصات

عنوان اولین مطلب آزمایشی من

این متن اولین مطلب آزمایشی من است که به زودی آن را حذف خواهم کرد.

مرد خردمند هنر پیشه را، عمر دو بایست در این روزگار، تا به یکی تجربه اندوختن، با دگری تجربه بردن به کار!

اگر همه ما تجربیات مفید خود را در اختیار دیگران قرار دهیم همه خواهند توانست با انتخاب ها و تصمیم های درست تر، استفاده بهتری از وقت و عمر خود داشته باشند.

همچنین گاهی هدف از نوشتن ترویج نظرات و دیدگاه های شخصی نویسنده یا ابراز احساسات و عواطف اوست. برخی هم انتشار نظرات خود را فرصتی برای نقد و ارزیابی آن می دانند. البته بدیهی است کسانی که دیدگاه های خود را در قالب هنر بیان می کنند، تاثیر بیشتری بر محیط پیرامون خود می گذارند.


مشخصات

نقش مدیران در آموزش و توسعه کارکنان


آموزش باید منجر به تغییر رفتار شود تا آن را اثربخش بدانیم. برای اثربخش کردن آموزش ضروری است مدیران مستقیم را بیش از پیش در این فرایند، درگیر کنیم. مدیران مستقیم قبل از آموزش کارکنانشان باید:

- هدف از آموزش را بصورت دقیق و روشن برای کارمندی که او را به آموزش میفرستند، تبیین و تشریح کنند.
- به کارمند بگویند: چرا او را برای این دوره یا برنامه خاص آموزشی انتخاب کرده اند و این آموزش چه ربطی به کارمند و چه نفعی برای او دارد.
- آنچه را که انتظار دارند کارمند در دوره آموزشی کسب کند و همراه خود به سازمان بیاورد - همانند سوغاتی که از مسافر یک سفر انتظار داریم - به او سفارش دهند تا بتوانند بعد از سفر (آموزش) از او مطالبه کنند.
  
مدیران مستقیم بعد از اتمام دوره آموزشی هم باید 3 سئوال را از کارمندی که آموزش دیده است، بپرسند:

1- چه آموخته ای؟
2- بر اساس آنچه آموخته ای، میخواهی چه کار جدیدی را آغاز کنی یا چه تغییری را در نحوه انجام کارت بوجود بیاوری؟
3- از من بعنوان مافوقت چه اختیار، امکان، فرصت یا حمایتی را میخواهی که تغییر مورد نظرت را تمام و کمال به نتیجه برسانی؟

به نظر شما اگر هر مدیر مستقیمی این کارها را قبل و بعد از آموزش کارکنانش انجام دهد، آموزش ها اثربخش تر و مفیدتر نخواهند بود؟


مشخصات

آموزش و توانمندسازی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

آموزش کارکنان


آموزش یا در معنای فراگیرتر آن، توانمندسازی کارکنان هم برای فرد، هم برای سازمان است. فردی که با هزینه و زحمت فراوان به استخدام سازمان در­می­آید، باید بتواند باری از دوش سازمان بردارد و در عین حال مسیر رشدی را طی کنند که بتواند منجر به کمک به توسعه فردی و سازمانی گردد. 

 

آموزش جریانی است که طی آن کارکنان دانش، مهارت و نگرش های مناسب برای ایفای نقش خاصی را می آموزند. در جریان آموزش معلومات در ذهن فرد جایگزین شده و با آگاهی های قبلی فرد تلفیق می شود و در نتیجه در رفتار فرد تغییراتی مثبت اتفاق می افتد.

از سوی دیگر، آموزش وماً منجر به توسعه کارکنان نمیشود. آموزش معمولاً به شرکت در کلاس و کارگاه محدود میشود. در حالیکه توسعه زمانی رخ میدهد که فرد آموزش گیرنده بتواند آموخته های خود را در راستای اهداف سازمان به کار بندد.

کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده یا مشاغل پیچیده محتاج آموزش و یادگیری و کسب دانش و مهارت های جدید هستند و باید همواره برای بهتر انجام دادن کار خود از هر نوع که باشد، روش ها و اطلاعات جدیدی کسب نمایند.

 

 فرآیند آموزش کارکنان

 

 

 

چرخه آموزش

نیازسنجی آموزشی

فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات در مورد نیازهای آموزشی کارکنان جمع آوری و تحلیل می­شود. به منظور کارایی و اثربخشی، همه برنامه­ های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از این که آموزش واقعی اتفاق بیفتد. جهت نیازسنجی آموزشی روش­های مختلفی نظیر تکنیک دلفی، تکنیک فیش باول، تکنیک تجزیه و تحلیل شغل، رویکرد مبتنی بر شایستگی و تکنیک رویداد مهم وجود دارد که بر حسب شرایط سازمان می­تواند مورد استفاده قرار گیرد.

نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سؤال خیلی اساسی شناسایی کند: چه کسی به آموزش نیاز دارد؟ چه آموزشی مورد نیاز است؟

 

برنامه ریزی آموزشی

برنامه ­ریزی آموزشی طراحی نحوه حل مساله و یا مشکل به وسیله کارآموزان می­باشد. مراحل برنامه ریزی آموزشی عبارتند از:

انتخاب شخص درون یا برون‌سازمانی برای طراحی و توسعه آموزش،

انتخاب و طراحی محتوای برنامه،

انتخاب تکنیک‌هایی که برای سهولت یادگیری استفاده می‌شود (سخنرانی، ایفای نقش، شبیه‌سازی و غیره)

انتخاب موضوعاتی که برای اجرای آموزش به کار می‌رود (کتاب، ویدئو و غیره)

شناسایی و آموزش مربیان (در صورتی که درون سازمانی باشند.)

 

اجرا

فرایند به بوته عمل گذاشتن یک طرح با برنامه معین پس از نیاز سنجی و تدوین برنامه های آموزشی ،گام بعدی اجرای برنامه­ های آموزش ضمن خدمت است . اجرا می بایست با هدف، فراهم آوردن زمینه های لازم برای توفیق بیشتربرنامه ها درتحقق هدف های آموزشی بویژه افزایش میزان استقبال کارکنان سازمان از دوره ها صورت پذیرد.

 

سنجش اثربخشی

فرآیند تفسیر نتایج از طریق سنجش اطلاعات برای قضاوت در مورد اهداف کلی آموزش را سنجش اثربخشی می نامند

به صورت دقیق تر ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی:

تعیین میزان تحقق اهداف آموزشی،

تعیین نتایج قابل مشاهده از کارآموزان در اثر آموزشهای اجراشده،

تعیین میزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازمانی،

تعیین میزان درست انجام دادن کار که موردنظر آموزش بوده است،

تعیین میزان تواناییهای ایجادشده در اثر آموزشها برای دستیابی به هدف­ها.

 

برای اندازه گیری اثربخشی آموزش دو رویکرد وجود دارد:

رویکرد سیستماتیک

در این رویکرد تمام الگوهابر اساس یک سیستم مراحل درونداد، فرایند و برونداد را در برمی گیرند و در انتها با جمع بندی این مراحل نسبت به تصمیم گیری در مورد برنامه آموزشی اقدام می کنند. مثل الگوی ارزشیابی سی.ای. پی .او، الگوی بررسی آموزش، مداخله واثربخشی، الگوی ارزشیابی موقعیت، مداخله،تاثیر و ارزش؛ الگوی ارزشیابی دورنداد- فرایند – پیامد.

رویکرد هدف مدار( نتیجه مدار)

بر عکس رویکرد پیشین، صرفا نتیجه و پیامد حاصل شده از برنامه آموزشی مورد بررسی قرار می گیرد و با توجه به آن تصمیمات در مورد برنامه آموزشی اخذ می شود. دربین الگوهای موجود با توجه به این رویکرد می توان به الگوی ارزشیابی تایلر، الگوی ارزشیابی فیلیپس و الگوی ارزشیابی کرک پاتریک اشاره کرد.

 

 امروزه دیگرکارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نیستند و به عنوان سرمایه‌های سازمان به گردانندگان اصلی کار و شرکای سازمان تبدیل شده‌اند. برای دستیابی به این ویژگی‌ها سازمان باید مهمترین منبع و عامل رقابتی خود یعنی نیروی انسانی را توانمند سازد. آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان ها و یک فرآیند مداوم و همیشگی است و امری موقتی و تمام شدنی نمی باشد.توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند.


مشخصات

سه اصل کلیدی در طراحی مصاحبه شایستگی محور
یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته، مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست. مصاحبه های شایستگی محور نظام مند بوده و هر پرسشی شایستگی خاصی را هدف قرار می دهد. از کاندیداها پرسش هایی پرسیده می شود که مربوط به رفتارشان در شرایط خاصی است و ایشان باید با مثالهای واقعی جواب دهند. مصاحبه کنندگان آنگاه با پرسیدن سؤالاتی در مورد توضیحات مشخص شده در مورد رفتار یا مهارت کاندیدا، عمیقتر می شوند.

تمام مصاحبه های شایستگی محور بر سه اصل کلیدی استوار است که لازم است در طراحی این مصاحبه، به آن ها توجه کنیم:

اصول طراحی مصاحب شایستگی محور

1- تنها پرسش‌های مرتبط با شغل مورد نظر را طرح کنید.
پرسش‌های درست و مناسب مطرح کنید به طور مثال طرح پرسش درباره کار تیمی از متقاضی شغل فروش که قرار است همه وقت خود را صرف ملاقات با مشتریان کنند و وظیفه‌ای برای کار با همکاران خود ندارد نامناسب است. همچنین پرسش درباره مهارت‌های رهبری از متقاضی شغلی که قرار نیست به پست‌های مدیریتی و رهبری انتقال یابد بی‌فایده است. یعنی در یک مصاحبه شایستگی محور می بایست بدانید دنبال سنجش چه شایستگی‌هایی هستید.
اکثر پرسش‌های طرح شده توسط شما درباره مهارت‌ها، تجربیات و انگیزه متقاضی برای انجام شده مورد نظر باشد مواظب باشید مسیر مصاحبه به موضوعاتی نظیرمسائل خانوادگی روابط بین کار شخصی و مانند آن منحرف نشود البته چند دقیقه خوش و بش در آغاز مصاحبه می‌تواند به احساس راحتی مصاحبه‌شونده کمک کنند.

 

مصاحبه شایستگی محور

2- بیشتر پرسش‌های شما باید بر تجربه گذشته متقاضی متمرکز باشد.
اصل کلیدی مصاحبه شایستگی محور این است که رفتار گذشته فرد، دقیق ترین پیش‌بینی کننده موفقیت او در شغل آینده است. بخش اعظم مصاحبه باید از پرسش‌هایی با افعال زمان گذشته ساخته شده باشد که موقعیت‌های واقعی و عملی تجربیات متقاضی را مورد پرسش قرار دهد. مثلا

* مثالی از شرایطی را ارائه دهید که در آن شما.
*درباره پروژه ای صحبت کنید که شما.


به خاطر داشته باشید که رفتار گذشته مهم‌ترین و بهترین پیش بینی کننده عملکرد آینده متقاضی در شغل جدید است. این واقعیات طی چندین دهه پژوهش توسط افراد دانشگاهی و مجریان فعال در تعداد زیادی از سازمان‌ها، به اثبات رسیده است. این واقعیت به قدری مهم است که بنیان و اساس کل مفهوم مصاحبه شایستگی‌محور یا رفتار‌محور است.


3- هماهنگ و با ثبات عمل کنید.
مصاحبه موثر و کارآمد مصاحبه‌ای است که در آن از همه متقاضیان پرسش‌های کم و بیش یکسانی و به ترتیب یکسان پرسیده می‌شود تا همه آن‌ها در یک فرآیند هماهنگ و منصفانه شرکت کنند. شروع کار با فهرست مشابهی از سوالات، نه تنها هماهنگی و کارآمدی مصاحبه را تقویت می‌کند، بلکه فرآیند مصاحبه را برای مصاحبه کننده تازه کار و مصاحبه شونده عصبی آسان‌تر می‌سازد.
مصاحبه شایستگی محور کاملا با مصاحبه مبتنی بر بیوگرافی که در گذشته کاملا مشهور و متداول بوده، تفاوت دارد. در مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه کننده وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهد و پرسش‌هایی درباره مشاغل مختلف، دلایل تغییر این مشاغل، موضوعات لذت بخش یا نارحت کننده برای او و مانند آن مطرح می‌کند، به هر حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که طرح چنین پرسش‌هایی به ندرت به مصاحبه کننده اجازه می‌دهد که متقاضیان قوی و ضعیف را از یکدیگر تشخیص دهد.
به بیان دیگر: مصاحبه بیوگرافی محور بر پایه گفته‌های متقاضی در رزومه خود ساخته می‌شود. در حالی که مصاحبه شایستگی محور، برعکس، بر پایه پرسش‌هایی ساخته می‌شود که شما به عنوان مصاحبه کننده تصمیم می‌گیرید از متقاضی بپرسید و در نتیجه این مصاحبه ابزار بسیار قدرتمندتر و مفیدتری جهت شناخت متقاضی مناسب در اختیار شما قرار می‌دهد.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ


مشخصات

اصطلاحات رایج در حوزه کسب و کار منابع انسانی و آموزش

آموزش

آموزش فرد را در راه رسیدن به یک وضعیت مطلوب هدایت می کند.
وقتی فردی تحت آموزش قرار می گیرد، هدف اصلی نتایجی است که فرد باید به آن ها دست یابد. به محض این که برنامه ی آموزشی به پایان رسید فرد می توان پاسخگو و بر طرف کننده ی این نیاز ها باشد.شرکت ها معمولا برای آموزش کارکنان خود و همچنین ایجاد یکنواختی بین آن ها ، از برنامه های آموزشی استفاده می کنند.
این کار برای شغل هایی که نیاز به مهارت های خاصی دارند ، بسیار مفید واقع می شود.گرچه از طرفی دیگر، آموزش معمولا کاملا محدود می باشد.
آموزش باعث می شود افراد در کار خود و چیزی که از آن ها خواسته می شود مهارت کسب کنند، اما به آن ها تفکر کردن را یاد نمی دهد.این ممکن است خلاقیت فرد را محدود و توانایی بهتر کردن مراحل و فرآیند ها را از او بگیرد.

یادگیری

یادگیری فرآیندی است که در آن یک شخص در کارهایی که از کسب دانش و مهارت الهام گرفته اند ، فعالیت می کند.
تجربه انجام کارها تا حد زیادی بر یادگیری فرد موثر است . چیزهایی هستند که فقط از طریق تجربه می توان آن ها را آموزش داد و هیچ راه دیگری وجود ندارد.
آموزش مربوط به مفاهیم تفکر، درک، کشف، تجربه، خلاقیت، کنجکاوی، آموزش و پرورش، توسعه و رشد می باشد.
هنگامی که یک فرد می آموزد که چگونه کارها انجام می شوند، نه تنها دانش و مهارت کسب می کند، بلکه راه های جدید با استفاده از خلاقیت شخصی و درک خود برای انجام کارها پیدا می کند.
اولین تفاوت در کار ما شناخت و تمییز بین یادگیری و آموزش می باشد.
بر اساس این متودلوژی کاربرد نرم افزار ها نیز متفاوت خواهد بود.

ایزو 10015

استاندارد ISO10015 توسط کمیته فنی ، ISO/TC176 مدیریت و تضمین کیفیت ، کمیته فرعی SC3 و فن آوریهای حمایتی تهیه شده است. نمایندگان 22 کشوردردسامبر 1999 پیش نویس اصلی استاندارد را طراحی کرده اند. این استاندارد در تمامی سازمانهای خدماتی- تولیدی – صنعتی – بازرگانی و… کاربرد دارد .
در این استاندارد بهبود مهارتها، ارتقا دانش و رفتارهای مناسب مورد تاکید می باشد. به عبارت دیگر بحث مهارت ، دانش و رفتار در ISO10015 بهم تنیده شده است.
یکی از ویژه گی های بارز این استاندارد توجه به نیاز سنجی فراگیروهمه جانبه و فرآیند آن می باشد.
ISO 10015 به عنوان یک ابزار مدیریت کیفیت به مشخص کردن اامات عملیاتی برای هر مرحله آموزش بکار گرفته می شود.

گام های فرآیند مدیریت آموزش

  • گام اول – تعریف نیازهای آموزشی

  • گام دوم -طراحی و برنامه ریزی آموزشی

  • گام سوم -اجرای برنامه آموزش

  • گام چهارم – ارزشیابی نتایج آموزش

ایزوی مراکز آموزشی IWA2 (محصول مکزیکی ها)

این استاندارد به منظور کمک به موسسات آموزشی میباشد تا سیستم مدیریت کیفیت بر پایه استاندارد ایزو 9001 را با توجه به شرایط و ویژگی های خاص موسسات طرح ریزی و پیاده سازی نماید.
فواید بهره مندی از سیستم مدیریت کیفیت با رویکرد IWA 2: 2007

  • تثبیت جایگاه سازمان آموزش‌دهنده در محیط اجتماعی- اقتصادی مربوط به حوزه فعالیت خود

  • ارتقاء تصویر سازمان در جامعه و افزایش اعتماد مشتریان

  • اطمینان خاطر از انطباق با اامات قانونی و حرفه‌ای

  • بهبود وضعیت اقتصادی از طریق کاهش هزینه‌های ناشی از کیفیت پایین

  • اثبات تعهد مدیران ارشد سازمان به بهبود مداوم فرایندها و خدمات خود و ارتقاء سطح علمی و فرهنگی جامعه دامنه کاربرد استاندارد IWA 2:2007

تمامی سازمانهای ارائه دهنده خدمات آموزشی در کلیه سطوح شامل مدارس ابتدایی، راهنمایی و دبیرستان، مراکز آموزش عالی، دانشگاه‌ها، موسسات آموزشی، مراکز ارائه دهنده آموزش‌های از راه دور، مکاتبه‌ای و الکترونیکی می‌توانند از این استاندارد استفاده نمایند. این ایزو در اوایل سال 2014 منسوخ شد.

ایزو 29990 (محصول انگلیسی ها)

جدید ترین استانداردی که تاکنون در زمینه آموزش تدوین شده است استاندارد 29990 هست که در سال 2010 توسط BSI (موسسه استاندارد بریتانیا) تدوین شده است.ویژگی های اصلی‌ای که این استاندارد را از سایر استاندارد های حوزه آموزش متمایز می‌کند بدین قرارند:

  • تمرکز اصلی این استاندارد بر یادگیری (learning) است به جای آموزش (Training).

  • این استاندارد هم در سازمان‌های آموزشی و هم برای واحد آموزش سازمان‌ها قابل پیاده سازی است. برخلاف استاندارد ایزو 10015 که صرفا برای واحد آموزش سازمان‌ها درنظر گرفته شده و استاندارد IWA2 که صرفا برای سازمان‌هایی که فعالیت اصلی‌شان آموزش است قابل کاربرد است، این استاندارد در تمامی سازمان‌ها قابل پیاده سازی است.

  • این استاندارد صرفا به فرایند های آموزش سازمان‌ها نمی‌پردازد و علاوه بر توجه به فرایند آموزش، به فرایند مدیریت منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و… نیز توجه می‌شود.

  • این استاندارد منتج به صدور گواهینامه‌ای می‌شود که قابل استفاده در قراردادها است.

ارزشیابی آموزشی

ارزشیابی بنابر نظر دمینگ» پاسخ به سوال چه چیزی می خواهید درباره آموزش بدانید؟ » بیان می شود. ارزشیابی آموزشی توجیه وجودی بخش آموزش و فراهم آوردن شواهدی برای هزینه وفایده سازمان است که هدف آن قضاوت درباره کیفیت و ارزش برنامه و شناسایی فواید آموزش است

اثر بخشی

اثر بخشی انجام کارهای درست و کارایی را انجام درست کارها تعریف کرده اند. مفهوم اثربخشی در درون مفهوم کارایی جا دارد، البته اثربخشی وما در چارچوب برنامه خاصی که تحت ارزشیابی است باید تعریف شود. منظور از اثربخشی (EFFECTIVENESS) درواقع بررسی میزان موثربودن اقدامات انجام شده برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است. به عبارتی ساده تر در یک مطالعه اثربخشی، میزان تحقق اهداف اندازه گیری می شود. اما به نظر می رسد برای تعریف مفهوم اثربخشی می‌بایست گامی فراتر نهاد، به این معنا که اثربخشی هنگامی در یک دوره آموزش حاصل خواهد شد که اولا نیازهای آموزشی به روشنی تشخیص داده شود. ثانیا برنامه مناسبی برای برطرف ساختن نیازها طراحی شود. ثالثا برنامه طراحی شده به درستی اجرا گردد و رابعا ارزیابی مناسبی از فرایند آموزش و درنهایت دستیابی به اهداف انجام شود.

ارزشیابی کرک پاتریک

بیشتر مدل های ارزشیابی مشهور در سال های گذشته براساس نظریه ارزشیابی آموزشی چهار سطحی بنا شده اند که اولین بار توسط کرک پاتریک(۱۹۵۹) ارائه شده بود.
توجه داشته باشید در عرف این نظر به عنوان مدل مطرح می شود در حالی که مدل نیست.
این الگو به عنوان الگویی جامع ، ساده و عملی برای بسیاری از موقعیت های آموزشی توصیف شده بود و به وسیله بسیاری از متخصصان به عنوان معیاری در این حوزه شناخته می شود. کرک پاتریک ارزشیابی را به عنوان تعیین اثربخشی در یک برنامه آموزش تعریف کرده و فرایند ارزشیابی را به چهار سطح یا گام تقسیم می کند.

واکنش

منظور از واکنش میزان عکس العملی است که فراگیران به کلیه عوامل موثر در اجرای یک دوره آموزش از خود نشان می دهند. این واکنش را می توان از طریق پرسشنامه و یا روش های معمول دیگر به دست آورد.
واکنش چگونگی احساس شرکت کنندگان را در موردبرنامه آموزش ( رضایت‌) اندازه گیری می کند.
واکنش های مناسب باعث انجام دوره‌های آموزشی بعدی گردیده و کارکنان دیگر را تشویق به شرکت در این دوره‌ها می کند و علی رغم نظر مدیران ارشد درباره استمرار یک دوره آموزش ، نتایج ارزشیابی واکنش نیز می‌تواند در این استمرار تاثیر داشته باشد. این سطح13% اثر بخشی را شکل میدهد.

یادگیری (دانش)

یادگیری عبارت است ازتعیین میزان فراگیری ، مهارت ها ، تکنیک ها و حقایقی است که طی دوره آموزشی به شرکت کنندگان آموخته شده و برای آنان روشن گردیده است و می توان ازطریق آموزش های قبل، ضمن و بعد از شرکت در دوره آموزشی به میزان آن پی برد.
کرک پاتریک به راهبردهایی برای ارزشیابی یادگیری اشاره می کند:

  • سنجش مهارت ،دانش و نگرش قبل و بعد از آموزش ( پیش آزمون و پس آزمون)؛

  • به کارگیری گروه کنترل در صورت امکان؛

  • تجزیه و تحلیل آماری نتایج به منظور ربط دادن یادگیری و آموزش؛

  • به کارگیری نتایج برای انجام رفتار مناسب. این سطح 17% اثر بخشی را شکل میدهد.

رفتار

منظور از رفتارچگونگی و میزان تغییراتی است که در رفتار شرکت کنندگان در اثر شرکت در دوره آموزشی حاصل می شود و آن را می توان با ادامه ارزیابی در محیط واقعی کار روشن ساخت. این سطح نسبت به سطح قبلی بسیار چالش برانگیز و حساس است که کرک پاتریک بدین منظور سه دلیل را در این مورد ذکر می کند: اولا شرکت کنندگان باید فرصتی را برتغییر رفتارشان به دست آورند. ثانیا : زمان تغییر در رفتاررا به صورت واقعی نمی توان پیش بینی کرد ثالثا جو سازمانی است که می تواند بر تغییر کردن یا نکردن رفتاردرحین کار تاثیر داشته باشد. سنجش این سطوح به وسیله فرد و سرپرست او انجام می شود
این سطح 34% اثر بخشی را شکل میدهد.

نتایج

منظور از نتایج میزان تحقق اهدافی است که به طور مستقیم به سازمان ارتباط دارد. اندازه گیری سطح چهارم بسیار مشکل است و در آن شواهدی از نتایج از قبیل کاهش هزینه ،دوباره کاری نسبت جابه جایی یا سوانح و افزایش کیفیت تولیدات ، سود و فروش بررسی می شود.
کرک پاتریک برای انجام این سطح ارزشیابی نیز راهبردهایی را پیشنهاد داده است :

  • منظور داشتن زمان مناسب بعداز آموزش برای رسیدن به نتایج؛

  • اندازه گیری نتایج سازمانی از طریق مصاحبه یا پیدایش قبل و بعداز آموزش؛

  • تکرار اندازه گیری در فواصل مناسب. این سطح 36% اثر بخشی را شکل میدهد.

الگوی ارزشیابی بازگشت سرمایه ROI

الگوی فیلیپس حاصل توسعه الگوی کرک پاتریک است. الگوی بازگشت سرمایه ROI پنجمین سطحی است که به الگوی پاتریک افزوده شده است.فیلیپس در این مدل نشان می دهد که چگونه باید مقادیر پولی یا مالی را در ارزش آموزش دخالت داد و بازگشت سرمایه را در یک فعالیت آموزشی محاسبه کرد.سه مرحله الگوی ارزیابی فیلیپس به شرح زیر است: مرحله اول :ارزشیابی برنامه ریزی. این مرحله در چند گام انجام می شود.گام اول شامل تعیین اهداف برنامه،اهداف ارزشیابی،تعریف انواع منافعی که باید ارزشیابی شوند،تعیین روشهای جمع آوری اطلاعات و تعیین زمان برای ارزشیابی می شود.گام دوم،تعیین روش ارزشیابی از منافع برنامه آموزشی است.منافع به وسیله یک رویکرد ترکیبی ارزشیابی می شوند. مرحله دوم :جمع آوری داده ها.دومین مرحله از مدل بازگشت سرمایه جمع آوری داده ها است.این مرحله شامل تعیین هزینه های برنامه و جمع آوری فیزیکی داده هی منافع است.این مرحله در چندگام انجام می شود:نخستین گام از جمع آوری داده ها،تعیین هزینه های برنامه آموزشی است.دومین گام نیز شامل جمع آوری داده ها درباره منافع است.این گام به وسیله روش خاص در زمان خاص بر اساس آنچه در مرحله نخست تعریف شده است انجام می شود. مرحله سوم:تحلیل داده.مرحله سوم شامل ارزیابی داده ها،جمع بندی و گزارش نتایج است. ارزیابی اطلاعات،هزینه ها و منافع را مشخص می سازد.هزینه ها قابل فهم هستند اما برای تعیین منافع ضروری است اطلاعات کمی به ارزش پولی تبدیل شوند.

نیاز سنجی 

به منظور کارایی و اثربخشی، همه برنامه‌های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از اینکه آموزش واقعی اتفاق بیفتد مدیر آموزشی باید این موضوع را مشخص کند که چه کسی، چه چیزی، چه وقتی، چه جایی، چرا و چگونه آموزش دهد. به منظور انجام این امر مدیر آموزشی باید در حد توانش اطلاعات را تجزیه و تحلیل کند. درباره سازمان، اهداف و ماموریت‌های آن، مشاغل و وظایف مربوط به آنها که نیاز است یاد گرفته شود، افرادی که باید آموزش داده شوند، دیدگاه کلی درباره آموزش و بهسازی کارکنان، دیدی کلی بر آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان اولین گام در طراحی برنامه‌های آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان اجرایی نیازسنجی می‌باشد.
سنجش همراه با نیاز است که آن را می‌توان از طرق مختلفی شناسایی کرد اما به‌طور کلی نیاز به‌عنوان شکاف بین آنچه که در حال حاضر وجود دارد و آنچه که درآینده موردنیاز است، توصیف می‌شود. این شکاف‌ها می‌تواند شامل تفاوت‌هایی بین آنچه که سازمان انتظار دارد اتفاق بیفتد و آنچه که اتفاق می‌افتد،عملکرد شغلی فعلی و مطلوب، شایستگی‌ها و مهارت‌های موجود و مطلوب.نیازسنجی همچنین می‌تواند به کار برده شود برای کمک به بهبود شایستگی‌ها و عملکرد گروه‌های شغلی، موضوعات بهره‌وری و حل مسئله، نیاز به آمادگی و پاسخگویی به تغییرات آینده در سازمان یا وظایف شغلی.
نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می‌دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سوال خیلی اساسی شناسایی کند:

  • ۱) چه کسی به آموزش نیاز دارد؟

  • ۲) چه آموزشی موردنیاز است؟

DACUM

در نیازسنجی شغل از طریق این مدل می توان بصورت بسیار دقیق به نیازهای آموزشی مورد نیاز شغل دست یافت. قبل از شروع بکار لازم است یک کمیته آموزشی و یا یک تیم متشکل از مدیر آموزش- کارشناس آموزش – مدیر واحد مربوطه که قرار است شغل مورد نظر آن واحد مورد بررسی قرارگیردو فرد ماهر و متخصص در آن شغل و یک تسهیل گر که کاملا با روش اجرای مدل دیکوم آشنا باشد تشکیل گردد.
ویژه گی های مدل:

  • روشی موثر و خلاقانه در تجزیه و تحلیل شغل است.

  • اخذ اطلاعات شغل در کلیه حوزه های مدیریت وتوسعه منابع انسانی

  • جمع آوری کلیه اطلاعات مرتبط با یک شغل

  • تجزیه و تحلیل یک شغل تا کوچکترین واخد کار

O*NET

ONET – شبکه اطلاعات شغلی Information Network Occupational بانک اطلاعاتی جامعی از مشخصات و ویژگی های مشاغل می باشد که در اوایل دهه 1990 میلادی راه اندازی شد. مدیران و کارشناسان منابع انسانی و آموزش میتوانند با استفاده از این بانک ها جزیی ترین اطلاعات شغلی را در آن بیابند. بخش اصلی این شبکه، بانک اطلاعاتی مشاغل استاندارد شده و توصیف کامل انها می باشد. تعریف شغل، شرح شغل، دانش ها، مهارت ها، نگرش ها، وظیفه ها، سبک کار، ارزش ها، توانمدی ها و… برای هر شغل تعریف شده می باشد. این بانک مربوط به شغل های عمومی می باشد.

  • QSI برای شغل های خودرو سازی

  • ITCI برای شغل های بنادر و کشتی رانی

  • MOC برای شغل های نظامی

دیگر بانکهای اطلاعات مشاغل هستند

اسکورم: SCORM

یکی از مهمترین و کاربردی ترین استانداردهای آموزش مجازی یا یادگیری الکترونیکی استاندارد اسکورم SCORM می باشد. البته استاندارد اسکورم SCORM از واژه های Shareable Content Object Reference Model گرفته شده است. در واقع این سیستم یک مدل منبع یا Reference Model رو تشکیل می دهد که با استفاده از آن می توان یک سری محتوای قابل اشتراک گذاری را ایجاد کرد.
در یک مثال ساده می توان به یک کلاس درس اشاره کرد که یک معلم انگلیسی زبان دارد، چند دانش آموز فارسی زبان، چند دانش آموز عرب زبان، چند دانش آموز فرانسوی زبان و … اگر در این کلاس استاد بخواهد به زبان هر یک از این افراد صحبت کند امکانش به صفر می رسد پس لازم هست یک مدل منبع برای اجرای اینگونه کلاس ها ایجاد بشود و یک سری محتوا ایجاد شود که قابلیت اشتراک گذاری بین سیستم های آموزشی و کلاس های درس دیگر را داشته باشد و مناسب کلیه کلاس ها باشد. این سیستم را اگر بخواهیم بسط و گسترش دهیم و به صورت آنلاین و مجازی در نظر بگیریم به استانداردی شبیه به اسکورم خواهیم رسید.

کلاس مجازی

کلاس مجازی در حقیقت یک آدرس در فضای اینترنتی است که در هر فضایی که اینترنت وجود داشته باشد می توان در آن حضور یافت.کلاس مجازی تمام قابلیت های کلاس حضوری را به علاوه قابلیت های بسیار زیاد و جذاب تری در اختیار کاربرانش قرار می دهد. در کلاس مجازی همانند کلاس حضوری دانش آموز و معلم وجود دارند. تخته سیاه و وایت برد وجود دارد. دانش آموز می تواند سوال بپرسد و استاد پاسخ دهد و تمام نیازهای مورد نیاز یک کلاس را برآورده نماید.

Adobe Connect

نرم افزار Adobe Connect برای جلسات تحت وب و جلسات دیجیتال است که فراتر از به اشتراک گذاری صفحه نمایش رفته و امکان همکاری بسیار موثر و همچنین ارتباط با همکاران، شرکا و مشتریان رادر هر زمان هر مکان و با هر وسیله ای امکان پذیر می سازد. در عین حال این نرم افزار یکی از کارآمدترین ابزارهای موجود برای آموزش الکترونیک و از راه دور میباشد که در حال حاضر در بسیاری از دانشگاه ها و مراکز معتبر جهان در حال استفاده می باشد.

BPMS

سیستم مدیریت فرایندها [ی کسب و کار] یا همون BPMS سیستمی است که از روشی نظام مند و یکپارچه برای طراحی، اجرا و کنترل فرآیندهای کسب و کار استفاده می کنه.
فرآیند به دنباله ای از فعالیت ها گفته می شه که یکی پس از دیگری به جریان می افتند و با تشکیل دادن مجموعه ای از فعالیت ها، یک یا چند ورودی» را به یک یا چند خروجی» تبدیل می کنن.
مثلاً در یک سازمان یک فرایند می تونه گرفتن مشخصات شخصی و آدرسی شخص براساس شخصیت حقیقی یا حقوقیش باشه که این فرایند با استفاده از یک یا چند فرم صورت می پذیره.
حالا یک BPMS سیستمی هست که می تونه برای هریک از فرآیندهای سازمان به صورت خودکار برنامه و فرم و … بسازه و همه رو به صورت یکپارچه در کنار هم قرار بده.
این امر خیلی سریع انجام میشه.

یک BPMS می تونه شامل بخش های زیر باشه :

  • فرمساز(Form Generator)

  • گزارش ساز (Report Generator)

  • سامانه مدیریت گردش کار (Workflow Engine)

  • سامانه مدیریت قوانین (Rule Engine)

  • سامانه مدیریت گروهها و نقشها (Role Engine)

  • سامانه مدیریت میز کار

  • سامانه مدیریت کارتابل


مشخصات

اثربخشی آموزش با الگوی کرک پاتریک

بیشتر مدل های ارزشیابی مشهور در سال های گذشته براساس الگوی ارزشیابی آموزشی چهار سطحی بنا شده اند، که اولین بار توسط کرک پاتریک (1959) ارائه شده بود. این الگو به عنوان الگویی جامع ، ساده و عملی برای بسیاری از موقعیت های آموزشی توصیفی شده بود و به وسیله بسیاری از متخصصان به عنوان معیاری در این حوزه شناخته می شود.


کرک پاتریک ارزشیابی را به عنوان تعیین اثربخشی در یک برنامه آموزش تعریف کرده است:

1- واکنش:

منظور از واکنش میزان عکس العملی است که فراگیران به کلیه عوامل موثر در اجرای یک دوره آموزش از خود نشان می دهند. این واکنش را می توان از طریق پرسشنامه و یا روش های معمول دیگر به دست آورد.

واکنش چگونگی احساس شرکت کنندگان را در مورد برنامه آموزش ( رضایت‌) اندازه گیری می کند، این پیمایش ها به دنبال دریافت نظرات شرکت کنندگان نسبت به آموزش، برنامه درسی تکالیف درسی، مواد و تجهیزات آموزش، کلاس یا وسایل، ارزش و عمق محتوای دوره های آموزشی و غیره هستند.

اخذ جواب های درست و معنادار از شرکت کنندگان در این مرحله بسیار مهم و حیاتی است، بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه می کند:

  • تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت کنندگان.

  • نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان.

  • اطمینان دادن به پاسخ دهندگان اشناخته ماندن آن ها.

  • جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ ها.

واکنش های مناسب باعث انجام دوره های آموزشی بعدی گردیده و کارکنان دیگر را تشویق به شرکت در این دوره ها می کند و علی رغم نظر مدیران ارشد درباره استمرار یک دوره آموزش، نتایج ارزشیابی واکنش نیز می تواند در این استمرار تاثیر داشته باشد.

 

2- دانش یادگیری:

یادگیری عبارت است از تعیین میزان فراگیری، مهارت ها، تکنیک ها و حقایقی است که طی دوره آموزشی به شرکت کنندگان آموخته شده و برای آنان روشن گردیده است و می توان ازطریق آموزش های قبل، ضمن و بعد از شرکت در دوره آموزشی به میزان آن پی برد.

کرک پاتریک به راهبردهایی برای ارزشیابی یادگیری اشاره می کند:

  • سنجش مهارت، دانش و نگرش قبل و بعد از آموزش.

  • به کارگیری گروه کنترل در صورت امکان.

  • تجزیه و تحلیل آماری نتایج به منظور ربط دادن یادگیری و آموزش.

  • به کارگیری نتایج برای انجام رفتار مناسب.

 

به اعتقاد پاتریک اگر آزمون ها ، دارای روایی و پایایی باشند و در آن صورت اثربخشی آموزش را می توان به وسیله مقایسه نتایج پیش آزمون و پس آزمون تعیین کرد.

 

3- رفتار:

منظور از رفتار، چگونگی و میزان تغییراتی است که در رفتار شرکت کنندگان در اثر شرکت در دوره آموزشی حاصل می شود و آن را می توان با ادامه ارزیابی در محیط واقعی کار روشن ساخت.

این سطح نسبت به سطح قبلی بسیار چالش برانگیز و حساس است که کرک پاتریک بدین منظور سه دلیل را در این مورد ذکر می کند:

  • اولا شرکت کنندگان باید فرصتی را برتغییر رفتارشان به دست آورند.

  • ثانیا زمان تغییر در رفتار را به صورت واقعی نمی توان پیش بینی کرد.

  • ثالثا جو سازمانی است که می تواند بر تغییر کردن یا نکردن رفتار در حین کار تاثیر داشته باشد.


کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم نیز راهبردهایی را پیشنهاد می کند :

  • منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند.

  • تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی.

  • به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عامل های مزاحمی، که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند.

  • مقایسه شقوق مختلف روش های ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آن ها.

 

4- نتایج:

منظور از نتایج میزان تحقق اهدافی است که به طور مستقیم به سازمان ارتباط دارد. اندازه گیری سطح چهارم بسیار مشکل است و در آن شواهدی از نتایج از قبیل کاهش هزینه، دوباره کاری نسبت جابه جایی یا سوانح و افزایش کیفیت تولیدات ، سود و فروش بررسی می شود.

کرک پاتریک برای انجام این سطح ارزشیابی نیز راهبردهایی را پیشنهاد داده است:

  • منظور داشتن زمان مناسب بعداز آموزش برای رسیدن به نتایج؛

  • اندازه گیری نتایج سازمانی از طریق مصاحبه یا پیدایش قبل و بعداز آموزش؛

  • تکرار اندازه گیری در فواصل مناسب؛

 

به عقیده کرک پاتریک چهار سطح مدل او، یک چارچوب منطقی را برای ارزشیابی فراهم می کند او این الگو را در یک هرم منظور داشته و بیان می دارد که هر چهار سطح ارائه شده در الگوی او مهم هستند و نباید نادیده گرفته شوند، زیرا می توان از طریق سنجش نتایج هر سطح تفسیر مطمئنی از سطوح دیگر این مدل داشته باشیم.

در این الگو ارزشیابی، به صورت پیش رونده به سمت بالا یعنی حرکت از سطح واکنش به سطح نتایج مشکل تر می شود، به علاوه سطوح بالاتر این مدل اطلاعات با ارزش تری را فراهم می کند.

دو سطح اولیه ارزشیابی در درون محیط آموزشی صورت می گیرد و در حالی که دو سطح پایانی در محل کار کارکنان اندازه گیری می شوند.

هال» در تحقیقی که در شرکت های صنعتی انگلستان انجام داد به این نتیجه رسید که در استفاده از الگوی ارزشیابی آموزشی کرک پاتریک، برنامه های آموزشی بیشتر در سطح واکنش مورد ارزشیابی قرار گرفته اند و کمتر به سطوح بالایی ارزشیابی یعنی تغییر رفتار و نتایج پرداخته شده است.


مشخصات

گاهی به مغز استراحت‌های طولانی بدهید!

 

طرح یک پرسش
"وقتی ایده های فوق العاده به ذهن‌تان خطور کرد، کجا بودید؟" گلب این سوال را طی سال‌ها از هزاران نفر پرسید. اغلب جواب‌ها این‌گونه بودند: هنگام حمام، استراحت در رختخواب، گوش کردن به موسیقی، مسافرت تفریحی، قدم زدن در طبیعت، در ساحل دریا و .

 تحلیل پاسخ ها
کمتر کسی پاسخ داد که بهترین ایده های زندگی در محله کار به ذهنش خطور کرده است. این موضوع نشان می‌دهد کیفیت کارایی مغز ما به کیفیت استراحتی بستگی دارد که به آن می‌دهیم، بهترین ایده ها معمولا بعد از یک استراحت فکری مناسب و طولانی مدت به ذهن می رسند.

 برداشت مدیریتی
 اگر مدیر هستید و با مسئله بزرگی در محل کار مواجه شده اید که حل نمی‌شود و راه حلی برای آن پیدا نمی کنید؛ شاید بهترین راه آن باشد که به یک مسافرت تفریحی بروید و در آنجا یا پس از بازگشت برای حل آن موضوع بکوشید.

 نتیجه‌گیری
موفقیت‌های بزرگ فقط به میزان تلاش و ساعات کار بستگی ندارد، بلکه به کیفیت استراحت ما نیز بستگی دارد.

✏️ نویسنده: مایکل گلب
 منبع: چگونه مانند لئوناردو داوینچی فکر کنیم؟


مشخصات

۷ سوال استخدامی عجیب!

۱- شرکت ایر بی ان بی (Airbnb): اگر هنگام پرواز با هواپیما، سقوط کنید و شما تنها بازمانده‌ی پرواز باشید که جان به در برده‌اید، چه می‌کنید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: خوشحال بودم که آن روز به تنهایی خلبانی کرده‌ام و مسافری نداشته‌ام!

۲- شرکت دراپ باکس (Dropbox): اگر شما از خواب بیدار شوید و ببینید که ۲۰۰۰ ایمیل نخوانده دارید ولی فقط بتوانید ۳۰۰ تای آن‌ها را جواب بدهید و برای بقیه فرصت نباشد، چگونه تصمیم می‌گیرید که کدام ایمیل‌ها را در اولویت قرار بدهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: یک فیلتر در ایمیل‌هایم وجود دارد که مهم‌ترین ایمیل‌ها را دسته‌بندی می‌کند و در یک فولدر قرار می‌دهد. بنابراین من فقط به نام فرستنده‌ی ایمیل سریعاً نگاهی می‌اندازم و اگر مهم بود، آن را باز می‌کنم.

۳- شرکت اکسیا (Aksia): اگر شما ماشینی داشته باشید که روزی ۱۰۰ دلار پول تولید کند، الان چه قدر حاضرید پول بپردازید تا آن ماشین پولساز را داشته باشید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: گفتید که من آن ماشین را دارم چرا باید برای آن پول بپردازم؟!

۴- شرکت بنانا ریپابلیک (Banana Republic): ناهار چی خوردید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: "غذا"!

۵- شرکت اسپیریت ایرلاینز (Spirit Airlines): رنگ زرد را برای کسی که نابیناست، توصیف کنید.

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: زرد، یک رنگ درخشان است که یک فرد را سرشار از شادی و خوشی می‌کند.

۶- شرکت بوز (Bose): اگر از شما خواسته شود که یک هواپیمای بویینگ ۷۴۷ را که پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای است خالی کنید، چه گونه این کار را انجام می‌دهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: با فرض این‌که این آب‌نبات‌های ژله‌ای شُل هستند و نمی‌شود آن‌ها را بی ملاحظه به درون یک کانتینر خالی کرد، من به افرادی که هواپیما را پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای کرده‌اند زنگ می‌زدم و از آن‌ها می‌پرسیدم که چه کار کنم؛ آن‌ها که توانسته‌اند این آب‌نبات‌ها را درون هواپیما قرار بدهند، بارگذاری این آب‌نبات‌های ژله‌ای را درون این هواپیمای بزرگ مدیریت کنند، حتماً راهی برای برداشتن این مواد از داخل هواپیما نیز دارند!

۷- شرکت رد باکس (Redbox): چند نفر از مردم، سال گذشته از شهر شیکاگو به خارج از این شهر پرواز کردند؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: صفر نفر! چون مردم که پرواز نمی‌کنند! هواپیما پرواز می‌کند!

این شرکت‌های خلاق، با پرسیدن این سوالات، عمدتاً به دنبال بررسی کردن مهارت‌های تخصصی و عملی شما نیستند؛ بلکه میزان خلاقیت شما را مورد سنجش قرار می‌دهند.


مشخصات

جدیدترین مقاله هاروارد بیزینس ریویو با نامه رهبری زیرک یا Nimble Leadership

هدف مقاله: همه رهبران و مدیران ااما به  فنون هدایت سازمان در زمان نیاز به استمرار نوآوری آشنا نیستند؛ زیرا همیشه رهبری را در اعمال قدرت و کنترل می بینند.   

رهبر زیرک چه کسی است؟

رهبر زیرک کسی است که سازمان وکسب و کار را راحت تر از آن چه تصور می کنید در مسیر نوآوری قرار می دهد.
مشکل این جاست که همیشه چرخ کسب و کار بر یک روال نمی چرخد؛ چه بسا ورود یک تکنولوژی، محصول و خدمت جدید شما را وادار می کند تا روی به نوآوری بیاورید.

آیا می خواهید در عرصه نوآوری همانند گذشته مدیریت و رهبری کنید؟

فرماندهی و کنترل ابزارهایی به شمار می روند که استفاده طولانی مدت از آن ها رهبری را ناتوان می کند. این  ابزارها به شدت مورد استفاده رهبران و مدیران ارشد اجرایی قرار دارند؛ حتی در زمان نیاز به نوآوری. جایگزین این سبک رهبری چیست؟

قدرت و اعمال کنترل را کنار بگذارید و تصمیم گیری وتخصیص منابع را جایگزین آن ها کنید. دلیل اصلی برای خروج از قدرت زدگی و کنترل مداری این است که نوآوری برای خلق محصول و خدمت جدید با سبک مبتنی بر فرماندهی و کنترل سازگاری ندارد؛ نکته ای که از نگاه بسیاری از رهبران ومدیران پنهان است.

چگونه تنش های موجود در سازمان را برای استمرار نوآوری دفع می کنید؟

روال معیوب

برای دسترسی به استمرار نوآوری رویه های معیوب را باید بشناسید.

عیب اول: تبدیل بوروکراسی سنتی به فرآیندهای سریع
عیب دوم: تبدیل یک شرکت جوان با رهبران جوان به یک شرکت کارآفرین
عیب اول مختص رهبران با تفکر سنتی است و عیب دوم به جوانان خلاقی تعلق دارد که با تاسیس شرکت های استارت آپ و نوآور مسیر تبدیل شدن به یک کارآفرین را اشتباه می روند.

محققان در MIT دو شرکت را که به نوآوری رسیده اند مورد مطالعه قرار دادند. یک شرکت بر عیب اول غلبه کرد و شرکتی دیگر بر عیب دوم.

✏️منبع: Harvard Business Review
به نقل از کانال مدیریت با فراتر از دانایی

@organizationalbehavior


مشخصات

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA چیست؟|بررسی کاربردهای آن در مدیریت

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA چیست؟|بررسی کاربردهای آن در مدیریت

تاریخچه چرخه دمینگ

ادوارد دمینگ مهندس و آماردان آمریکایی در دهه ۵۰ میلادی پیشنهاد داد فرآیندهای کسب و کار به منظور شناسایی منابع و علل ایجاد انحراف که باعث مغایرت محصول تولیدی با اامات و نیازمندی های مشتری می گردند(عوامل موثر بر کیفیت محصول) می بایست اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردند. همچنین او اشاره کرد که فرآیندهای کسب و کار در یک حلقه بازخورد مستمر قرار گیرند تا مدیران بتوانند قسمت هایی از هر فرآیند که نیاز به بهبود دارند شناسایی و تغییر دهند.

او برای نشان دادن این فرآیند مستمر از یک نمودار که معمولا با عنوان چرخه PDCA نام برده می شود و سابقاً توسط دوست و همکار خود یعنی والتر شوارت( آماردان سرشناس و توسعه دهنده نمدارهای کنترل آماری فرآیند) توسعه داده شده بود، بهره جست. پس از آن برای طراحی و استفاده بسیاری سیستم های مدیریتی از این چرخه به عنوان اساس و مبنا استفاده شد. بدلیل اهمیت آن بخصوص در علم مدیریت پروژه در این نوشتار به معرفی چرخه دمینگ می پردازیم.

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA چیست؟

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA پرکاربرد ترین متدولوژی جاری سازی یک سیستم بهبود مستمر در یک شرکت یا سازمان می باشد. حروف PDCA مخفف کلمات Plan (به معنای برنامه)، Do(به معنای انجام)،  Check (به معنای بررسی و نظارت) و Act (به معنای اقدام) می باشد و چهار مرحله اساسی ای که می بایست به طور سیستماتیک انجام شوند تا بهبود مستمر حاصل شود را توصیف می نماید.

این چرخه راهی مستمر برای ارتقاء کیفیت محصولات و خدمات با کاهش خرابی ها، افزایش اثربخشی و کارایی، حل مشکلات و پرهیز از ریسک های بالقوه فرآهم می آورد. چرخه دمینگ از چهار مرحله چرخه ای تشکیل یافته است که با پایان مرحله آخر مجدداً این مراحل می بایست از ابتدا تکرار شوند. با انجام این مراحل در یک سازمان یا شرکت، فعالیت ها باز ارزیابی گشته و بدین ترتیب بهبودهای مداومی به آنها اعمال خواهد شد.

کاربرد آن در علوم مدیریتی بدین صورت است که در برنامه ریزی، آنچه که باید به آن دست یافت و وظایف مربوطه تعیین می شوند. در مرحله انجام می بایست برنامه تهیه شده را اجرا نمود و در نظارت اندازه گیری عملکرد و در مرحله اقدام، تجزیه و تحلیل یافته ها وانجام اصلاحات صورت می گیرد و این روند به صورت چرخه ای و مداوم تکرار می گردد.

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA چیست؟|بررسی کاربردهای آن در مدیریت

PDCA Cycle Stages

چگونه می توان چرخه PDCA را در یک سازمان پیاده سازی نمود؟

جاری سازی این چرخه به وسیله انجام دوره ای و مداوم چهار مرحله زیر صورت می گیرد:

۱- برنامه ریزی(Plan) :

هدف یا اهداف شناسایی و نهایی شوند. سپس راه های مختلف رسیدن به این اهداف تعیین شوند. بدین منظور می توان کارگروه هایی برای جستجوی نقاط قابل بهبود در فرآیندها و محصولات سازمان تشکیل داد. با شناسایی نقاط مذکور می توان طی جلساتی و با استفاده از تکنیک های خلاقیت گروهی فعالیت های لازم برای بهبود آنها را تعریف نمود. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

  • تعریف مسئله

  • تنظیم اهداف

  • انتخاب روش

۲- انجام(Do):

پس از مرحله برنامه ریزی و تهیه برنامه در این مرحله می بایست اقدامات لازم برای حصول به اهداف تعیین شده را اجرا و تغییرات لازم را در فرآیندها و محصولات را اعمال نمود. در این راستا می بایست منابع لازم پیش بینی شده را فرآهم و برای برطرف سازی موانع پیش روی اجرای اقدامات دستیابی به اهداف با ذی نفعان مختلف سازمان و خارج از سازمان در صورت نیاز مذاکره نمود. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

  • تمرین روش دستیابی به اهداف

  • اجرای روش دستیابی به اهداف

  • اعمال تغییرات

  • اندازه گیری و ثبت نتایج

۳- بررسی و نظارت(Check):

در این مرحله نتایج اجرای اقدامات اجرا شده در مرحله قبل بازبینی شده تحلیل می شوند و سپس این نتایج را با برنامه تدوین شده مقایسه نموده و حوزه هایی که در آنها عدم انطباق با برنامه وجود دارد شناسایی می گردند. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

  • بازبینی نتایج اقدامات صورت گرفته

  • بررسی انطباق اقدامات انجام گرفته با برنامه تدوین شده

  • تعیین حوزه هایی که عدم انطباق با برنامه وجود دارد.

۴- اقدام(Act) :

در این مرحله اقداماتی برای اصلاح انحرافات از برنامه تعریف و انجام می شوند. همچنین علل بوجود آمدن این انحرافات ریشه یابی شده و برای ریشه کنی آنها نیز چاره اندیشی می شود. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

  • تعیین اقدامات اصلاح انحرافات

  • اصلاح انحرافات

  • ریشه یابی علل بوجود آمدن انحرافات و ریشه کنی آنها

مراجع

– Arveson, Paul, The Deming Cycle”, Balanced Scorecard Institute,1998

– Jimeno, Jorge, The Deming cycle and the continuous improvement”, PDCA home ,2006


مشخصات

چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمی‌گذارند‌؟

شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. در همین راستا تحقیقی انجام شده که نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد.

اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.
بررسی‌های ما در تحقیقی سه یافته کلیدی در پی داشت:

▪️اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد.
▪️دوم، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند.
▪️سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند.
اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

◀️ انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه این کار را انجام داده باشند خوشایندتر است. در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانششان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم!).

این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد.
به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند.

◀️ چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود؟

به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند.

به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل یک نفر آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم.
وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند.

◀️ وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید.  ولی تحقیقات نشان داد که وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند.

این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد. در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!

✏️منبع: HBR


مشخصات

انفجار ابله‌ها

مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما مدیران درجه دو و پائینتر با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایینتر را استخدام می کنند و همینطور نفرات رده های پایینتر و . (چون مسلما آنها هم نفرات درجه یک نیستند)

 لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج می کند .

✍ #استیو_جابز به این پدیده " انفجار ابله ها " می‌گوید.


#گای_کاواساکی


مشخصات

فرق بین مصاحبه معمولی استخدامی با یک مصاحبه ساختاریافته چیست؟

با وجود تمامی پیشرفت هایی که در آزمون های استخدامی صورت گرفته است، برای گزینش کارکنان هنوز بسیاری از شرکت ها از مصاحبه‌های معمولی شغلی استفاده می‌کنند. اکثر سازمانها و مدیران منابع انسانی بیشتر بر این عقیده اند تا زمانی که با یک کاندیدا به صورت فردی ملاقات نکنند، احساس خوبی ندارند. سوال ما این نیست که "آیا باید در فرآیند استخدام خود از مصاحبه های شغلی استفاده کنیم یا نه"، بلکه این است که " در فرآیند استخدام باید از چه نوع مصاحبه شغلی استفاده کرد؟"

بارها ما شنیده ایم مصاحبه کنندگان می گویند که برایشان سخت است برای نتیجه گیری از مصاحبه "تعصبات" شخصی خود را کنار بگذارند و تنها به اطلاعات شغلی مرتبط توجه کنند. زمانی که یک شرکت قصد دارد برای استخدام کارمندان جدید میلیون ها تومان سرمایه گذاری کند، منصفانه است بگوییم که آن ها کسی را می خواهند که دانش، مهارت و توانایی های لازم برای انجام یک شغل را داشته باشد نه کسی که مصاحبه کننده از بازی فوتبال با او در آخر هفته لذت ببرد! اما، چطور یک شرکت می تواند مطمئن شود که مصاحبه کنندگان آن نه تنها از شاخص های مشابهی برای قضاوت در مورد کاندیداها استفاده می کنند، بلکه شاخص هایی که به کار می برند پیش بینی کننده عملکرد شغلی در آینده خواهند بود؟

اولین گام ساختاربخشی به فرآیند مصاحبه است.

یک نقطه شروع عالی می تواند کسب اطمینان از این قضیه باشد که از کاندیداها سوالات مشابهی پرسیده شده و آن ها بدون توجه به فرد مصاحبه کننده براساس شایستگی های مشابهی با هم مقایسه می شوند. تحقیقات صورت گرفته در مورد مصاحبه های شغلی واقعا زیاد بوده ولی یک حقیقت واضح این است که مصاحبه های مدونی که در جهت کسب اطلاعات شغلی انجام می شوند به نسبت مصاحبه های بدون ساختار پیش بینی بهتری از موفقیت شغلی و عملکرد شغلی کارمند فراهم می کنند. در واقع، تحقیقات نشان می دهد که مصاحبه کنندگان از یک مصاحبه شغلی استاندارد به نسبت یک مصاحبه غیر استاندارد 10 برابر اطلاعات بهتری به دست می آورند. نیازی به اشاره به این قضیه نیست که مصاحبه های مدون و استاندارد به نسبت همتایان بدون ساختار خود امکان دفاع پذیری حقوقی را افزایش می دهند.

گام دوم که اهمیتی مشابه با گام اول دارد، اطمینان از پرسیدن سوالاتی است که با شغل مورد نظر ارتباط دارند و از این قضیه که از کاندیدا سوالاتی در مورد تجربه شغلی قبلی آن ها با درنظر گیری شایستگی های مورد نیاز شغلی، پرسیده می شود.

این یک حقیقت قدیمی در استخدام است که بهترین شاخص پیش بینی رفتار کاندیدا در آینده، رفتار او در گذشته است. بنابراین، در محتوای مصاحبه باید توجه کاملی به مشخص سازی این موضوع شود که کاندیدا در گذشته چطور با شرایط مختلف برخورد کرده است، شرایطی که در شغل مورد نظر نیز ممکن است در آینده بروز پیدا کنند. علاوه بر این، شاخص هایی که کاندیدا براساس آن سنجیده می شوند باید از استانداردهای قابل قبول عملکرد شغلی مورد نظر نتیجه گرفته شده باشند.

شاید مسئولین اصلی یک شرکت سوال کنند با وجود این که در حال حاضر مصاحبه شغلی واقعا خوبی دارند چرا باید آن را تغییر دهند؟ جواب ساده است، این تغییر مزایای زیادی به همراه می آورد و شما بیشتر می توانید کاندیداهای با کیفیت را براساس اطلاعات مرتبط شغلی شناسایی و انتخاب کنید. در زمان تصمیم گیری برای استخدام فقط کافی است از خود بپرسید، آیا برای تصمیم خود اطلاعات بیشتر یا کمتر را ترجیح می دهم؟ به یاد داشته باشید یک کارمند جدید می تواند تا مدت بسیار زیادی در شرکت شما بماند.

بنابراین اگر به دنبال جستجوی کاندیدا "کامل" هستید از چند نکته زیر می توانید در فرآیند مصاحبه شغلی خود استفاده کنید:

  • لیستی از شایستگی ها و اامات شغلی تشکیل دهید. مواردی که نمی توانید نادیده بگیرید و مواردی که امکان کوتاه آمدن در آنها وجود دارد را مشخص کنید.

  • در پنل ارزیابی گروهی و سازمانی سایت تست و تایپ شایستگیهای شغلی بالا را اضافه نمایید و آزمون های رفتاری و شخصیتی لازم را از افراد بگیرید. سامانه پس از اینکه افراد آزمون ها را انجام دادند تطابق افراد را با آن شایستگیها نشان خواهد داد. 

  • از هر کاندیدا در قالب یک مصاحبه رفتاری سوالات استانداردی در خصوص شایستگی های لازم برای یک عملکرد شغلی موفق بپرسید.

  • کاندیداها را با تصور خود از یک کارمند ایده آل مقایسه کنید. شایستگی های لازم و ضروری را فراموش نکنید چون در آینده پشیمان خواهید شد. استخدام کارمند بد مانند خرید یک خانه بد است، زندگی با آن آسان نبوده و به سختی می توانید از آن خلاصی یابید.


مشخصات

در مصاحبه خروج چه بپرسیم؟

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می پرسید:" آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟


اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.
کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نیتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن ها بی نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

 

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:


*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟


بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.
زمانی که پاسخ این پرسش ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.


مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعد که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم ها به چشم ابزار نگاه می کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پاداش دیده نمی شود.

* یک سری پست ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده ای نمی شنیدم و ایده هایم در نطفه خفه میشد.

* این اواخر احساس تنهایی می کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.


سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

 

منابع: کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

 


مشخصات

مخزن استعداد یا Talent Pool چیست؟

مخزن استعدادها ، یک بانک اطلاعاتی از نامزدهای احتمالی مشاغلی است که توانایی پاسخگویی به نیازهای فوری و طولانی مدت یک سازمان را دارند. برای ساختن مخزن استعداد، مدیران منابع انسانی باید اهداف شرکت را  به درستی و شفافیت بدانند و اگاه باشند که برای هر یک از اهداف سازمان، نیاز استخدامی  ز طی چند سال آینده چگونه است. آنها باید بدانند که آیا تلاش های آموزشی و مربیگری فعلی  به اندازه کافی قوی هستند که بتوانند جایگاههای خالی داخل سازمان را در آینده پر کنند ؟ بانک اطلاعات مخزن استعداد باید شامل اطلاعات مربوط به مهارت های فرد و نقش هایی که می تواند آنها را پر کند باشد. مخازن داخلی استعدادیابی سازمانی شامل کارکنانی هستند که توانایی یادگیری مهارتهای جدید یا پیشرفت با آموزش و مربیگری را دارند. رزومه ها و سایر اطلاعات مربوط به متقاضیان قبلی که سزاوار نگاه دوم هستند نیز ممکن است بخشی از مجموعه استعدادها باشد. باید اقدامات لازم صورت گیرد تا نامزدهای بالقوه که ارتباط اولیه با کارفرما داشته اند نیز در نظر گرفته شوند. 


مشخصات

نسل جدید نیروی کار، چه کسانی هستند؟

نسل جدید (Millennials) (دهه شصت و هفتادی‌های ایران)  به نام‌های دیگری مانند نسل انفجار فرزند، نسل بومی دیجیتال و نسل بعد هم نامیده می‌شوند. آنها پس از نسلی متولد شدند که دوران سخت نظامی، انقلابی و مالی جهان را تجربه کردند و به سخت‌کوشی، صرفه‌جویی و تعهد کاری بلندمدت به یک سازمان معروف بودند. اما نسل جدید، جاه‌طلب، باهوش، نخبه و شیفته فناوری است. آنها برخلاف نسل‌های پیشین خود، به مکاتب فکری دیگری وابسته‌اند. ذهنیت آنها منحصربه‌فرد، ابزار کارشان سریع و مهارت‌هایشان پیشرفته است. عملا آنها یک نژاد متفاوت هستند. آنها فارغ از صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، ایده‌ها و نگرش‌های بدیعی به کار می‌گیرند. آنها اغلب به بی‌صبری و جاه‌طلبی بیش از حد برای کسب پول متهم می‌شوند. آنها همچنین به بی‌تفاوتی و گاهی گستاخی نسبت به بزرگ‌ترهای خود در محل کار متهم می‌شوند.


مشخصات

نحوه مدیریت نسل جدید نیروی کار

نسل جدید، بیش از تاکید بر وسیله، بر هدف متمرکز است. آنها به نتایج نگاه می‌کنند نه اقدامات. روش موفقیت شما برای آنها چندان مهم نیست. آنها باید به هر بهایی موفق شوند. چنین نگرشی برای نسل‌های پیشین قابل‌قبول نیست و نتیجه آن، گاهی تضاد و اختلاف ارزشی و اخلاقی است. با توجه به این تفاوت‌ها، رهبران و مدیران ارشد سازمان‌ها باید راه‌هایی موثر برای مدیریت پیدا کنند. آنها باید متوجه باشند که به زودی، نسبت کارکنان نسل جدید از بقیه کارکنان بیشتر می‌شود. در مواقع بسیاری، نسل‌های پیشین نسبت به توانمندی‌ها، قابلیت‌ها و انطباق‌پذیری نسل جدید، احساس خطر خواهند کرد. البته این موضوع چندان جدید نیست و همواره تفاوت‌هایی بین نسل‌ها وجود داشته است. در هر صورت، شکاف بین‌نسلی کنونی با توجه به پیشرفت سریع فناوری‌ها و تغییر در فضای کار، بیش از همیشه است. برخی از تفاوت‌ها و شکاف‌ها نیز ناشی از غرور و سیستم‌های ارزشی متفاوت است. در هر صورت، با توجه به جدی بودن مساله، رهبران و مدیران عامل باید فهرستی از چالش‌های رایج فراهم کرده و راهکاری برای کاهش شکاف نسلی پیدا کنند.


مشخصات

تجدید و ارتقای مهارت‌های نیروهای فعلی

 

بدانید که تجدید و ارتقای مهارت‌های نیروهای فعلی، بسیار کارآمدتر از جذب نیروی جدید است. طبق تحقیقات، هزینه تجدید مهارت‌ها بسیار کمتر است.

برای کسانی که تازه فارغ‌التحصیل شده‌اند، آمادگی داشتن برای کار، یک مشکل اساسی اما قابل‌حل است. آنها باید ذهنیت خود را تغییر دهند و از روش‌ها و منابع بی‌پایان تکنولوژی برای یافتن مسیر حرفه‌ای و موفقیت استفاده کنند و کارفرمایان هم می‌توانند شرایط را برای آنها فراهم کنند تا هم نیروی کار، قدرتمندتر شود و هم سودآوری بیشتر.
 


مشخصات

آموزش ضمن خدمت و یا OJT چیست؟

آموزش ضمن خدمت

 

آموزش ضمن خدمت که به ( OJT ( on the job training مشهور است ، آموزش توانایی و دانش لازم به کارکنان در جهت انجام کاری مشخص در محیط کار را آموزش حین خدمت میگویند.

آموزش ضمن خدمت از وسایل معمولی که در محیط کار موجود است مانند ماشینها ، مدارک ، دانش و توانایی فرد استفاده میکند تا کارکنان به طور موثرتر وظیفه سازمانی خود را انجام دهند

آموزش ضمن خدمت میتواند به وسیله تجربه کاری به دست آمده در محیط کار رخ دهد یا با انجام عملی وظیفه سازمانی فرد وقوع یابد و یا میتواند با استفاده از کلاس های آموزشی محیط کار فراهم گردد.

 

چه کسی آموزش حین خدمت را فراهم میکند؟

  • همکار میتواند آموزش حین خدمت را فراهم کند. صلاحیت شخص همکار وقتی نمایان میشود که بتواند کاری را که آموزش میدهد را خود انجام دهد.

  • توانایی های درون فردی ، اامات شرکت ، ت های شرکت و . . . جز مواردی هستند که میتواند از طریق کارکنان منابع انسانی ، مدیران و همکاران آموزش داده شود.

  • برخی اوقات برای آموزش کاری تخصصی با استفاده از آموزش دهنده از خارج از شرکت میتوان آموزش حین خدمت را فراهم کرد.

  • شرکت میتواند گروهی از پرسنل را آموزش دهد و آن گروه بقیه کارکنان آموزش دهند.

  • آموزش از طریق مدیران ، به صورت آموزش مدیران در جهت آموزش کارکنان سازمان صورت گیرد.

 

اهمیت آموزش ضمن خدمت در سازمانها

در شرکت هایی که  ساختار اداری بزرگی دارند و بسیاری از افراد نیز ممکن است در شغلی غیرمرتبط با رشته تحصیلی‌شان مشغول به کار باشندو نداشتن اطلاعات کافی و دانش و مهارت های کم کارکنان این موارد و موضوعات بسیار دیگری اهمیت فراوان آموزش ضمن خدمت را نشان می‌دهد.

در این راستا آموزش نیروی انسانی و ارزیابی آثار آن بر افزایش عملکرد آنان، بسیار حایز اهمیت است. آموزش صحیح نیروی انسانی، ضمن اینکه باعث ارتقاء عملکرد کارکنان و سازمان می‌گردد و زمینه‌های برخورد مناسبتر کارکنان با مراجعان را نیز فراهم می‌نماید.

منبع : 

The Balance careers


مشخصات

شاخص کلیدی عملکرد KPI چیست؟

kpi

KPI روشی برای سنجش میزان خوب بودن عملکرد افراد و یا در سطح کلان‌تر میزان خوب بودن عملکرد سازمان و یا یک واحد سازمانی است. KPI مخفف کلمه Key Performance Indicator و به معنای شاخص کلیدی عملکرد می‌باشد.

شاخص KPI برای تمامی صنایع ، سازمان‌ها و حتی کارهای شخصی می‌تواند استفاده شود. این شاخص باید در دوره‌های زمانی مشخص ارزیابی شود و با معیارهای عملکرد در زمان گذشته مورد مقایسه قرار بگیرد .

 

شاخص کلیدی عملکرد خوب ، چه اطلاعاتی را در اختیار شما قرار میدهد؟

  • شواهد عینی از مسیر پیشرفت در جهت دستیابی به یک نتیجه مطلوب را فراهم میاورد.

  • اقداماتی که باید انجام شوند تا به تصمیم گیری بهتر کمک کنند را شناسایی میکند.

  • مقدار تغییر عملکرد را در طول زمان نمایش میدهد.

  • میزان کارایی ، اثربخشی ، کیفیت ، مدت زمان ، رفتار ، کارایی پروژه ، کارایی فردی و بهره برداری از منابع را نمایش میدهد.

  • بین شاخص های پیشرو و عقب مانده متعادل است.

 

Kpi انواع مختلفی دارد :

ورودی ها : اطلاعاتی از مقدار، نوع و کیفیت منابع مصرف شده میدهد.

فرآیند : بر روی کارایی ، کیفیت فرآیند هایی که در تولید خروجی استفاده میشوند تمرکز دارد.

خروجی ها : مقدار کاری که انجام شده و چیزی که تولید شده را نمایش میدهد.

عواقب یا نتایج : بر روی دستاوردها یا تاثیرات آنها تمرکز دارد.

پروژه : پاسخگو وضعیت تحویل پروژه و پیشرفت نقاط قوت پروژه است.

 

مثال:

فرض کنید کار ما درست کردن قهوه است ورودی ما شامل خود قهوه (تامین کنندگان ، کیفیت و . . .) آب و مدت زمانی که گذاشته شده است میباشد.

فرآیند ما میتواند روش ساخت قهوه یا بهره وری تجهیزات باشد ، خروجی ما خود قهوه ساخته شده باشد که میتواند طمع ، مقدار دمای قهوه و . . . باشد ، عواقب و نتیجه رضایت مشتری یا مقدار فروش باشد و اقدامات پروژه بر روی  نتایج ارائه شده از هر پروژه یا طرح های بهبودی عمده، مانند یک کمپین بازاریابی جدید تمرکز می کنند.

اقدامات استراتژیک

هر سازمانی به هر دو اقدامات عملی و استراتژیک نیاز دارد:

اقدامات استراتژیک : مقدار پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک را ارائه میدهد و بر نتایج مورد نظر عواقب میانی یا نهایی توجه دارد . هنگام استفاده از کارت امتیازی متوازن این اقدامات استراتژیک استفاده میشود تا فرآیندهای سازمان سنجیده شوند. این اهداف استراتژیک در هر یک از چهار دیدگاه متوالی 

کارت امتیازی متوازن ارائه شده است :

1ـ کارت امتیازی مالی

2ـ کارت امتیازی مشتری

3ـ کارت امتیازی فرایندهای‌داخلی

4ـ کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری

اقدامات عملیاتی : متمرکز بر روی عملیات و تاکتیک ها در جهت گرفتن تصمیمی بهتر برای تولید محصول ، تحویل خدمات و . . .

اقدامات پروژه : که بر روی فرآیند پروژه و اثربخشی تمرکز دارد.

اقدامات ریسک: بر عوامل خطرناکی که می تواند موفقیت را تهدید کند توجه دارد.

اقدامات کارکنان : بر روی 

رفتار سازمانی ، مهارتها و کارایی کارکنان برای اجرای استراتژی تمرکز دارند.

تمامی این اقدامات نشان میدهد که چگونه استراتژی به صورت موثر اجرا میشود.

منبع : 

kpi.org


مشخصات

تفاوت کوچینگ و منتورینگ؟

منتورینگ

 

منتورینگ یا استاد – شاگردی به فرآیندی اطلاق می‌شود که در آن فردی کم‌تجربه‌تر در کنار فردی باتجربه‌تر (منتور) قرار می‌گیرد تا مهارت‌های خود را در یک زمینه ی خاص افزایش دهد.

کوچینگ یا مربیگری در سازمان‌ها به فرآیندی تعاملی اطلاق می‌شود که در آن کوچ یا مربی با مدیر یا کارمند همراه می‌شود تا بر روی بهبود عملکرد مدیر یا کارمند و دستیابی به اهداف او کار کنند.

قابل درک است که فرض کنیم کوچینگ و منتورینگ یکی هستند اما اینگونه نیست هر دو در نهایت منجر به بهبود عملکرد افراد می‌شوند منتهی این کار را به شیوه‌های مختلفی انجام می‌دهند و هر کدام بر جنبه ی خاصی تمرکز می‌نمایند. در این مقاله به بیان تفاوت این دو میپردازیم:

  • تفاوت اول

منتورینگ نیاز به دانش و تجربه دارد.

کوچینگ نیاز به دانش خاصی ندارد.

  • تفاوت دوم

منتورینگ یک رابطه بلند مدت است.

کوچینگ یک رابطه کوتاه مدت است.

  • تفاوت سوم

منتورینگ عملکرد توسعه ای است.

کوچینگ عملکرد اجرایی است.

  • تفاوت چهارم

منتورینگ نیاز به طراحی دارد.

کوچینگ نیاز به طراحی ندارد.

چه موقع از کوچینگ استفاده میشود؟

هنگامی که یک شرکت در حال تلاش برای توسعه کارکنان خود در زمینه های خاص است.

هنگامی که یک شرکت کارکنان با استعدادی دارد که در آن حد مورد انتظار نیستند.

هنگامی که سیستم جدیدی وارد شرکت میشود.

هنگامی که یک گروه کوچک از کارمندان یک شرکت نیازمند به بالا بردن شایستگی خود در زمینه خاص دارند.

چه موقع از منتورینگ استفاده میشود؟

هنگامی که یک شرکت به دنبال توسعه رهبران و استعدادهای خود به عنوان بخشی از برنامه ریزی جانشینی است.

هنگامی که یک شرکت در تلاش برای توسعه کارکنان متنوع خود برای حذف موانع موفقیت است.

هنگامی که یک شرکت به دنبال توسعه کاملتر کارکنان خود برای به دست آوردن صلاحیت یا مهارت های خاص است.

هنگامی که یک شرکت تلاش می کند تا تخصص و تجربه داخلی خود را در کارکنان تازه وارد و نسل های آینده به وجود آورد.

منبع : 

management-mentors


مشخصات

تفاوت آموزش و یادگیری – Learning Vs Training

آموزش و یادگیری

درک تفاوت بین آموزش و یادگیری بسیار مهم است. این دو مورد باهم مرتبط هستند اما جنبه های منحصر به فردی دارند. آموزش به معنی ارائه اطلاعات و دانش از طریق نوشتن ، سخنرانی و روش های دیگری که میتوان به دانش آموزان آموزش داد . یادگیری فرآیندی است که در آن  یک شخص در کارهایی که از کسب دانش و مهارت الهام گرفته اند ، فعالیت می کند. در واقع میتوان گقت یادگیری کاری عملی است اما آموزش جنبه تئوری دارد. آموزش در زمینه رشد دانش فردی فعال است اما یادگیری در زمینه توسعه تواناییها.

آموزش به تنهایی باعث می شود افراد در کار خود و چیزی که از آن ها خواسته می شود مهارت کسب کنند، اما آموزشی که بدون یادگیری باشد به آن ها تفکر کردن را یاد نمی دهد. این ممکن است خلاقیت فرد را محدود و توانایی بهتر کردن مراحل و فرآیند ها را از او بگیرد.

اما هنگامی که یک فرد از طریق آموزش و سپس یادگیری می آموزد که چگونه کارها انجام می شوند، نه تنها دانش و مهارت کسب می کند، بلکه راه های جدید با استفاده از خلاقیت شخصی و درک خود برای انجام کارها پیدا می کند.

به عبارت دیگر هدف آموزش تسهیل و ایجاد بهبود در فرایند یادگیری است و آموزش وسیله و ابزاری جهت تحقق این هدف می باشد.

آموزش مستم فعالیت متقابل حداقل دو نفر (مدرس و فراگیر) است، در حالی که یادگیری همیشه معطوف به یادگیرنده است.

یادگیری یک فرایند درونی یادگیرنده است و آموزش نسبت به یادگیری جنبه بیرونی دارد.


مشخصات

تکنولوژی آموزشی چیست؟

تکنولوژی آموزشی

مفهوم تکنولوژی

در واژه‌شناسی (ترمینولوژی) آموزش و پرورش در تعریف عبارت تکنولوژی/Technology آمده است: ترکیبی از دانش، تجهیزات، روش‌ها، فنون و مهارت‌های ویژه نیروی انسانی که برای تبدیل منابع و ورودی‌ها به خروجی‌ها، استفاده می‎شود یا مطالعه فنون و ابزار و ماشین آلات و مواد اولیه، تجهیزات و روش های علمی که در حیطه خاصی به کار برده می‌شود.

فناوری، ترکیبی از دو واژه یونانی تکنو» به معنای مهارت و لوگوس» به معنای ساختن، گفت‌و‌گو و کلمه، شگرد، ترفند، بهره‌گیری از یافته‌های علمی برای بهبود عملکرد در زمینه‌های صنعتی، کشاورزی، آموزشی، اقتصادی، و مانند آن‌ها، روش‌ها و فنونی که به این منظور به کار برده می‌شوند.

مفهوم تکنولوژی آموزشی

تکنولوژی آموزشی، درعمل با طراحی و ارزشیابی برنامه های درسی، تجارب آموزشی، اجرا و اصلاح مجدد آنها بستگی دارد، به بیانی دیگر: تکنولوژی آموزشی یک روش اصولی و منطقی برای حل مشکلات آموزشی و برنامه ریزی درسی است که با نوعی تفکر سیستماتیک ( منظم و علمی) همراه است.

 

از تحلیل تعریف فوق چنین نتیجه می گیریم که تکنولوژی آموزشی:

–روشی سیستماتیک است؛ یعنی مؤلفه های فرایند آموزشی، با تدبیر خاصی ، در کنار هم قرار می گیرند. و براساس یک رابطه منطقی وعمل متقابل، برای رسیدن به یک هدف معین و به صورت یک واحد، عمل می کنند.

– هدف این روش (تکنولوژی آموزشی) رسیدن به آموزش مؤثرتر، یعنی افزایش کیفیت و کمیت یادگیری است.

– قلمرو تکنولوژی آموزشی، طراحی، اجرا و ارزشیابی کل فرایند تدریس و یادگیری است.

– در این روش ، از یافته های روان شناسی- بخصوص روانشناسی یادگیری و علوم ارتباطات- به طور عملی استفاده می شود.

– منابع لازم، براساس هدفهای آموزشی و محتوای درسی انتخاب می شود که ممکن است شامل انسان یا اشیاء و ابزارها یا هر دو باشد.


مشخصات

تفاوت ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد

 ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد

ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیند ارزشمندی است که با اجرای آن کارکنان میتوانند بازخورد مناسبی را در جهت بهبود عملکرد و تصحیح رفتار شغلی خود در سازمان دریافت نمایند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارساییها تخصص خود را تکامل بخشند. از سوی دیگر مدیریت عملکرد نیز با یاری جستن از ارزیابی عملکرد درصدد است، بین اهداف سازمان از طریق بازخورد از عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات به سازمان با ایجاد یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی، سازمان را رهبری و هدایت کند.

  • ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل با هدف مشارکت گروهی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان اهمیت بیشتری یافته است. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که مطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند.

  • مفهوم مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیفزاید. اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمانها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمانهای موفق، قابلیت و مهارتی به نام ”مدیریت عملکرد کارکنان را در فهرست قابلیتهای مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد کارکنان را با شایستگی و اثر بخشی مطلوب مدیریت کنند.

  • ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد

دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد میتواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی، مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط یا عوامل موثر سازمانی ارزیابی کند. بدون شک ارزیابی عملکرد در کنار استخدام، دو فرآیند اصلی مدیریت منابع انسانی محسوب میشوند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت و تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و مالکهای ارزیابی، نشان دهنده و منعکس کننده ارزشها، اولویتها، استراتژیها و چالش سازمانها هستند و به کارکنان نشان میدهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارد. حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستمهای ارزیابی عملکرد وجود دارد:

  • وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا و خدمات، افزایش مقررات زدایی و خصوصی سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها.

  • اعتقاد کارکنان به این که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم پیوستگی اهداف فرد و سازمان است.

  • افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداشهای عملکرد بالا.

  • تاکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمانها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.

 نتیجه گیری

ارزیابی عملکرد کارکنان به عنوان ابزار شناخت و کنترل، یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی است. مدیریت عملکرد با یاری جستن از ارزیابی عملکرد در صدد است بین اهداف فرد و اهداف سازمان از طریق ایجاد بازخورد در ارتباط با نتایج عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات لازم به سازمان، جهت توسعه و بهبود افراد از هرگونه تضاد و برخورد بپرهیزد. ارزیابی عملکرد به دنبال تخصیص پاداش و تشخیص شایستگی ها و کمبودهای مهارتی بوده، در حالیکه مدیریت عملکرد علاوه بر قبول و توجه به نقش ارزیابی عملکرد، اهداف سازمان را به درستی برای افراد تبیین کرده و عملکرد آنها را در جهت تحقق اهداف از طریق یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی سازمان راهبری و هدایت میکند، تا از این طریق بتواند موجب هماهنگی مستمر افراد با محیط سازمان و تقویت توان جامعه پذیری کارکنان در محیط خاص سازمان توام با انعطاف پذیری لازم شود. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف سازمان موفق تر باشد، بهره وری نیز افزایش یافته و در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری عاید سازمان خواهد شد. استمرار روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقا سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و سازمان گردیده و بهره وری نیروی کار را افزایش میدهد. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان میکنند، انجام رضایتمندانه امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان میگردد. بنابراین یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان ایجاد میشود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارآیی و بهره وری سازمان نمیباشد.


مشخصات

تکنیک‌های نیازسنجی مسئله محور

نیازسنجی

  • در یک دسته بندی کلی ، روشها و فنون نیازسنجی را می توان به چهار طبقه زیر تقسیم کرد :

1- الگوهای هدف محور

2- الگوهای توافق محور

3- الگوهای مساله محور

4- الگوهای ترکیبی

الگوهای مسئله محور

این تکنیک ها همانگونه که از اسم آنها پیداست ، در صدد مشخص کردن نقاط ضعف ، مسائل و مشکلات سازمان و یا کاستی های موجود در عملکرد افراد هستند تا بر اساس شناسایی این مسائل و معضلات و پیشنهاد اقدامات اصلاحی ، راندمان و بازده کلی سازمان و افراد را افزایش دهند‌. مهمترین تکنیک هایی که در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تکنیک هرم یا درخت خطا ، تکنیک رویداد مهم یا بحرانی ، تکنیک آزمون وظایف کلیدی و تکنیک تجزیه و تحلیل شغل .

  • تکنیک درخت خطا (Fault Tree) 

این تکنیک بیشتر با محاسبات ریاضی همراه است و به نوعی تحقیق در عملیات سازمان محسوب می شود. در این تکنیک احاطه به کل سیستم و ارزیابی درون داده ها ، عملیات و بازده ها ضروری است لذا  هر گونه تغییرات و یا تصمیم‌گیری که محصول تحقیق در عملیات سیستم می باشد و لازم است برای افزایش کارایی مورد نظر قرار گیرد به عنوان نیاز محسوب میشود.

  • تکنیک رویداد مهم (Critical Incident)

در این تکنیک، فرض بر این است که رویدادهای درون سازمان به عملکرد مثبت و یا منفی کارکنان مربوط میشود. از اینرو با شناسایی عملکرد کارکنان برجسته و ضعیف، کوشش میشود عملکرد های برجسته از طریق آموزش به دیگر کارکنان تعمیم یابد و عملکردهای ضعیف حذف شود. در این تکنیک در واقع فاصله عملکرد کارکنان برجسته و ضعیف نیازی می‌باشد که باید برای افزایش کارایی سازمان برطرف گردد.

  • تکنیک آزمون وظایف کلیدی(Key Tasks Assessment)

در این تکنیک با انجام آزمون از کارکنان درباره وظایف شغلی آنها میزان سئوالاتی که از سوی پاسخگویان جواب داده نشده است به عنوان نیاز مطرح میشود که باید برای رفع آن کوشش شود.

  • تکنیک تجزیه و تحلیل شغل ( Job Analysis ) 

در این تکنیک از طریق مشاهده ، مصاحبه با کارکنان و سرپرستان و بررسی اطلاعات مربوط به شرح شغل، وظایف شغلی کارکنان به روشنی تجزیه و تحلیل و شناسایی میگردد. فاصله توانمندی موجود کارکنان با مهارت های لازم برای انجام شرح وظایف شغلی به عنوان نیاز آموزشی در نظر گرفته میشود. تکنیک تجزیه و تحلیل شغل، سابقه طولانی دارد و به لحاظ ساده بودن سال هاست که برای استخدام و آموزش کارکنان از آن استفاده میشود. این تکنیک برای کارکنان حرفه‌ای مثل نظام سلامت تکنیک نسبتا مناسبی میباشد.


مشخصات

تضمین اثربخشی دوره های آموزشی

اثربخشی آموزشی

 

نکته مهم و اساسی در مورد اثر بخشی آموزشی آن است که قبل از آن که درصدد بررسی نحوه اندازه گیری اهداف باشیم، می‌بایست در پی انجام صحیح فرآیند آموزش و اطمینان از تحقق آن در هر مرحله از این فرآیند باشیم. در مورد اثربخشی آموزشی نیز دقیقاً وضع به همین گونه است. 
بدین معنا که اندازه گیری اثربخشی به صورت مطلق و در پایان یک دوره آموزشی ایجاد وتضمین گردد و در پایان این فرایند برای اطمینان از صحت اقدامات و تحقق اهداف مورد بررسی و اندازه گیری قرار گیرد لذا با به کارگیری درست آن ها می توان اثربخشی دوره های آموزشی را تضمین کرد، بدین گونه است:

 

1) تعیین انتظارات پیش از شروع آموزش و یادگیری

 

تعیین انتظارات و کسب حمایت مدیریت پیش از شروع آموزش رسمی، از یک سو به تیم آموزش دهنده کمک می‌کند که بداند چه انتظاراتی از آنها، به عنوان برگزارکننده دوره دارند و از سوی دیگر شرکت کنندگان درک می‌کنند که آموزش چگونه با فرآیند کاری آنها مرتبط است که این امر موجب افزایش مشارکت کارکنان می‌شود.

 

2) یادگیری فرهنگ مربیگری

 

مربیان اغلب می‌توانند در به کارگیری مهارت‌های جدید، کارکنان را راهنمایی کنند. به عنوان نمونه، یک شرکت بیمه پزشکی، دریافت که کارکنان دپارتمان تکنولوژی اطلاعات در مهارت‌های حل مسئله، تصمیم گیری و مدیریت پروژه نیاز به آموزش دارند. این شرکت برای بیان و آموزش این مهارت ها و هدایت کارگاه آموزشی ابتدا به تعدادی از تسهیل‌گران آموزش داد و سپس ازآنها خواست که مسئولیت مربیگری را پس از کارگاه به عهده گیرند. با گسترش خبر در سراسر سازمان، تقاضا برای کمک به مربیگری افزایش یافت. به این ترتیب نرخ بازگشت سرمایه گذاری حداکثر شده، همچنین مزایای آموزش به صورت مستمر مشاهده می‌شود.

 

3) اطمینان یافتن از کاربردی بودن آموزش

 

یک چالش کلیدی برای فراگیری، شناسایی فرصت‌های به کارگیری مهارت‌های جدید است. هنگام برگزاری دوره یا کارگاه آموزشی اطمینان یافتن از اینکه تمامی فراگیران علاوه بر مطالب تئوری، درعمل نیز قادر به به کارگیری موضوعات مطرح شده درطول دوره می‌باشند، اامی است. علاوه براینکه فرهنگ مربیگری می تواند به کاربردی کردن مباحث آموزشی کمک کند، یکی دیگر از راهکارها ایجاد ارتباط وتبادل اطلاعات توسط تیم آموزش دهنده با مدیر دپارتمان گیرنده، پیش از نهایی نمودن سرفصل‌های آموزشی است.

 

4) خلق محیط کاری برای پشتیبانی از به کارگیری مهارت های جدید

 

اگر محیط کاری به کارگیری مهارتهای جدید را دشوار سازد، هزینه‌های توسعه آموزش بیهوده است. یکی از روش‌های اطمینان از اثربخشی آموزش‌های ارائه شده، ایجاد فضا و شرایط برای به کارگیری مهارت های جدید است.

 

 

هدف از یادگیری، کسب نتایج قابل اندازه گیری است. توسعه مهارت باید به وسیله هدفهای استراتژی و عملیاتی هدایت شود. برای مثال: تلاش برای توسعه مهارت در سازمانها که شامل آموزش و توسعه منابع انسانی در سازمان 129 یک پارچه سازی کلاس‌های آموزشی با کاربردهای مرتبط با کار است. در طول یک کارگاه آموزشی در زمینه تولید، فراگیران تحلیل مسئله را آموخته، مفاهیم یاد گرفته شده جدید را برای مسائل موجود و بالقوه به کار گرفته و نتایج را مستند و ذخیره می سازند.

 

منبع : 

padidehtabar


مشخصات

استاندارد ایزو 29990 و نحوه انطباق آن با نرم افزار

استاندارد 29990 و نحوه انطباق آن با نرم افزار

 

در این مقاله ابتدا به شرح مختصری از معرفی استاندارد ایزو 29990 ، اهداف آن، مزایا، تفاوتهای آن با دیگر استانداردها خواهیم پرداخت و نهایتا به این موضوع اشاره می کنیم که چطور در یک سازمان می توان به صورت مکانیزه از این استاندارد بهره مند شد.
در استاندارد ایزو 299900 منظور از تحصیلات و آموزش غیر‌رسمی” ، هرگونه تحصیلات و آموزش سازمان یافته‌ای است که خارج از سیستم‌های رسمی شناخته شده در تحصیلات ابتدایی، تکمیلی و بالاتر باشد. از جمله ” تحصیلات و آموزش غیر‌رسمی” می‌توان به آموزش‌های شغلی، آموزش‌های مادام العمر و آموزش‌های درون‌سازمانی (در محل سازمان یا برون‌سپاری شده) اشاره کرد.

تمرکز اصلی این استاندارد بر یادگیری (Learning) است به جای آموزش (Training)

استاندارد ایزو 29990 یک استاندارد با ماهیت صدور گواهینامه می باشد سازمان هایی که حوزه فعالیت آنها آموزش های غیررسمی است می توانند این استاندارد را دریافت کنند. همچنین واحدهای آموزش شرکت ها، کارخانه ها و همه انواع سازمان ها حتی مراکز آموزشی هم می توانند این استاندارد را اجراء و مستقر نموده و پس از طی مراحل و روند ممیزی، گواهینامه انطباق با این استاندارد را اخذ نمایند.
 در بند چهار استاندارد ” مدیریت تأمین خدمات یادگیری ” ، در خصوص مباحث مدیریتی و سیستمی مانند بازنگری مدیریت، ممیزی داخلی، ریسک، مباحث مالی و . . . بحث می شود. این استاندارد همخوانی مطلوبی با استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۰۸ دارد و سازمان هایی که در حوزه آموزش فعال هستند می توانند این استاندارد را اجرا کرده و گواهینامه استقرار و پیاده سازی این استاندارد بین المللی را دریافت نمایند.

هدف این استاندارد چیست ؟

هدف این استاندارد، ارائه یک مدل عمومی برای کیفیت کارکرد و عملکرد حرفه‌ای ارائه دهندگان خدمات یادگیری و مشتریان آن‌ها در طراحی، توسعه و اجرای تحصیلات و آموزش‌های غیررسمی می‌باشد.

 

مزایای به‌کارگیری استاندارد ایزو ۲۹۹۹۰ – ایزو آموزش

  • بهبود سیستم در کیفیت خدمات آموزشی ارائه ‌شده

  • شفافیت در خدمات معطوف به یادگیری

  • افزایش توان رقابتی خدمات ارائه‌شده

  • تحلیل شفاف برنامه‌های آموزشی

  • توسعه ی یک آموزش فراگیر محور اثربخش

  • تمرکز بر نیازهای فراگیران

  • نتایج قابل اندازه‌گیری در ارزشیابی خدمات آموزشی

  • پایش مستمر و کنترل فرآیند یادگیری

  • رسمیت بین المللی وتوسعه فعالیت‌های آموزش در اثر اجرای استاندارد ایزو ۲۹۹۹۰

تفاوت با سایر استاندارد ها :

  1. تمرکز اصلی استاندارد ایزو 29990 بر یادگیری است به جای آموزش بر خلاف استاندارد ایزو 10015 که صرفا برای واحد آموزش سازمان‌ها در نظر گرفته شده و استاندارد Iwa2 که صرفا برای سازمان‌هایی است که فعالیت اصلی‌شان آموزش است، قابل کاربرد است، این استاندارد هم در سازمان های آموزشی و هم برای واحدهای آموزش سازمان ها، قابل پیاده‌سازی است.

  2. استاندارد ایزو 29990، صرفا به فرایندهای آموزش سازمان ها نمی‌پردازد و علاوه بر توجه به فرآیند آموزش، به فرایند منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و …. نیز توجه دارد.

  3. استاندارد ایزو 10015 جهت مدیریت فرایندهای آموزش برای فراگیران سازمان استفاده می‌شود و تمامی این فرایندها شامل نیازسنجی، طراحی، اجرا، ارزیابی و پایش در آن متصور شده است، در حالی که در استاندارد ایزو 29990 مبنایی برای تامین کنندگان آموزش و یادگیری می باشد و اساسا بیشتر مورد استفاده سازمان هایی می باشد که خدمات آموزشی را به صورت بلوغ یافته ارائه می‌کنند.

  4. در استاندارد ایزو 29990، پانزده فرایند وجود دارد که باز هم 5 فرایند اصلی همان فرایندهای اشاره شده در استاندارد ایزو 10015 است، محتوایی این دو استاندارد حاکی از صحه گذاری و کامل بودن استاندارد ایزو 10015 است. مشکل اغلب واحدهای آموزش این است که درک مناسبی از این استاندارد نداشته و به درستی آن را در واحد خود پیاده سازی نکرده‌اند، مدیریت ریسک و مالی در استاندارد ایزو 29990 به عنوان دو فرایند فرعی مطرح شده است که در استاندارد ایزو 10015 مطرح نشده و یا وجود ندارد، آسیب‌هایی که در اغلب واحدهای آموزش سازمان ها مشاهده شده بیشتر به دلیل عدم دقت در اجرای اامات استاندارد است.

ویژگی‌های برجسته 29990 و انطباق با نرم افزار :

  •  تمرکز بر صلاحیت ارائه دهندگان خدمات یادگیری ( مدرسین و سایر کارکنان سازمان ارائه دهنده خدمت یادگیری) از طریق امتیازدهی به مراکز آموزشی و مدرسین در نرم افزار جهت مقایسه و ارزیابی

  • تمرکز بر فراگیران طی فرآیند یادگیری به منظور پایش میزان فراگیری آن‌ها با قابلیت فرآیند ارزشیابی و اثربخشی با پیش آزمون و پس آزمون در سطح یادگیری

  • تمرکز بر خروجی فرآیند‌های یادگیری به منظور پایش کیفیت و اثربخشی آن‌ها با امکان فرآیند ارزشیابی و اثربخشی در سطح رفتار

  • تاکید بر استفاده از کلیه گزینه‌های در دسترس برای ارائه خدمات یادگیری مانند استفاده از کتابخانه مجازی، ارسال پیامهای آموزشی از طریق خبرنامه ها، استفاده از نرم افزار یادگیری الکترونیکی، فروم و اپلیکیشن موبایل

  • در نظر گرفتن نیازمندی‌ها و انتظارات کلیه طرف‌های ذینفع در ارائه خدمات آموزشی از طراحی تا اجرای آن

  • مدیریت مالی مناسب

  • شناسایی، ارزیابی و مدیریت ریسک


مشخصات

آخرین مطالب

آخرین ارسال ها

آخرین وبلاگ ها

آخرین جستجو ها

سینا نیازی گاه‌نویس سجاد صالحی توتاخانه علمی- ورزشی داستان آناهیتا وبلاگ رسمی ملکه سئوندوک خدمات سئو در مشهد medusa حفاظ ایران هنر ایمانی

درباره این سایت

  • این وبسایت تابع قوانین جمهوری مقدس اسلامی ایران بوده و در ستاد ساماندهی پایگاه های اینترنتی ثبت شده است.
  • تمامی محتوای موجود تماما خودکار از وبلاگ های فارسی دریافت میشود ؛ در صورت مشاهده هرگونه محتوای خلاف قوانین جمهوری اسلامی ایران ؛ گزارش دهید تا به قید فوریت حذف گردد.
©   تمامی حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به بیگ بلاگ بوده و محفوظ میباشد ، با هرگونه کپی بردای از طرح یا پوسته برخورد خواهد شد.